Includeren werkt (vaak) beter

Het is een illusie dat onze aanpak een panacee is voor álle transities. Interventies hangen immers sterk samen met de structuur van een sector. Maar in de herfst van 2017 zie ik de includeringsaanpak van Esther en mij wel héel goed uitwerken bij overheidsteams met een complexe agenda: die van agro-food.

De gaten zitten nog in mijn kaken – die week trok mijn orthodontist vijf kiezen – als we de complimenten in ontvangst mogen nemen. We hebben net twee verschillendsoortige teams sámen door onze masterclass Transitie & Positie gehaald en die opdracht wordt op dit moment verdubbeld.

‘Doel was stap één te zetten in het bij elkaar brengen van twee teams in visie, taal en vertrouwen. Eén team sterk in bewustmaking en concept-innovatie. Het tweede juist in uitwerking en juridische detaillering. Het resultaat is boven verwachting.’

‘Ik ben het steeds belangrijker gaan vinden deze denklijnen uit te rollen over de héle afdeling.’

‘We zouden onze hele organisatie, inclusief bestuurders, hier doorheen moeten halen.’

‘Jullie koppeling van individuele kwaliteiten aan transities is écht uniek.’

‘Ik ben écht heel blij met deze twee dagen. En niet alleen ik.’ 

In overleg met hun afdelingsleiders gaven we de twee groepen een korte versie van onze masterclass Transities & Positie. Met ieder voerden we eerst een gesprek. Elk deed een assessment online. Daarna gaven we een tweedaags programma met transitietheorie, persoonlijke karakters in tijden van transitie, onze praktijkervaringen van afgelopen jaren en hun eigen actuele kwesties, spelend in hun zeer dynamische politieke omgeving. Als toetje vroeg éen groep onze mening over hun organisatie-opbouw in het licht van de transities die gaande zijn in Noordwest Europa.

Wat ben ik blij dat Esther en ik vier jaar lang discussieerden en bléven doorontwikkelen. Wat ben ik blij dat mensen bij de provincie hun nek uitstaken voor ons. Het vergt moed om de fine fleur van een hyperdrukke organisatie tot een tweedaags programma te verleiden rond de zo jonge denklijn Transities & karakters. Het plaatje hieronder is één van gespreksonderleggers.

We geven onze masterclass niet alleen in-company. Ook jíj kunt je ervoor inschrijven. Bijvoorbeeld voor onze herfsteditie. We geven hem in Rotterdam op 1, 2 en 15 november. Daar gaat het over jou in jóuw sector.

Tot dan,
Harry


fig: één van onze discussie-onderleggers agrotransitie

Loyaal aan een transitie – start bij jezelf

Irritatie en frustratie klinkt door in zijn woorden en vragen. Duidelijk dat de spreker diep geraakt is door het spel van de andere partijen afgelopen weken. Als de ambtenaar de vragen beantwoordt, dempt dat de boosheid maar ten dele. Ook híj is loyaal aan de ruimte en richting die het provinciebestuur hem geeft.

Ik overzie de groep mensen aan tafel. Iedre worstelt met de combinatie van eigen geweten, eigen droom en visie en de droom, visie en handelen van zijn organisatie. Deels is dat gesneden koek: de meesten opereren al jaren in een politieke omgeving op een gevoelig dossier. Maar ondanks dat deze mensen elkaar persoonlijk zijn gaan waarderen afgelopen jaar, zie ik dat het in het heetst van de strijd niet makkelijk is om in gesprek te blijven, om open te luisteren en elkaar te blijven ontmoeten. De wil is er wel. De tegenkrachten zijn echter groot.

De Beweging, Reusel – De Mierden, 2017

Is het de druk vanuit de instituties? Is de persoonlijke band (nog) niet sterk genoeg om politieke polarisatie te counteren? Of zijn de belangen nu te zeer verschillend om tot gedeelde toekomstbeelden te komen? Want de ‘reis naar het zuiden’ gaat meer samen dan men dacht, het samen opwandelen ondanks alles vanzelfsprekend.

Intussen bewonder ik de moed en veerkracht die elk laat zien aan tafel om steeds weer over schaduwen en blokkades heen te stappen. Om het lange-termijn-toekomstbeeld dat hen kan binden in deze transitie te blijven omarmen, al is de dagelijkse werkelijkheid nog zo hardnekkig, stom en zijn er vele communicatieve uitglijers.

In een ander gesprek die week zei iemand “ik ben gestopt het persoonlijk te nemen en begonnen het persoonlijk te maken”. Voor mij gaat het uiteindelijk daarom. Daarom wil ik groepen maken waarin mensen met elkaar tot grootse transities komen. Ik blijf steeds weer meedoen.

En dat geldt ook voor Harry.
Esther

Confrontatie? Bouw eerst aan de relatie.


kwaliteit van de relatie bepaalt de veerkracht bij een confrontatie (foto Bjørn Brands)

Twee situaties zetten me aan het denken. Een persoonlijk vraagstuk van een coachee van mij en een felle tegenstelling over veehouderij in Brabant rond de kerst.

Mijn coachee zei ‘ik durf hem niet aan te spreken, maar hij gaat over mijn grens.’ Een éen op éen issue dus. Daarnaast véel Brabantse boeren die als door een adder gebeten reageerden toen een politicus – in hun ogen topdown en zonder overleg – een interventie afkondigde.
Het jaar 2016 had ik met een team het vuur uit de sloffen gelopen om de verhoudingen in Brabant rond de toekomst van de veehouderij naar zo’n niveau te krijgen dat alle betrokkenen mét elkaar in plaats van tégen elkaar de toekomst in wilden. Rond Sinterklaas zeiden velen dat dat gelukt was. Rond kerst al was de politieke crash echter zo hevig dat ik vreesde dat we weer terug bij af waren.

De vraag van mijn coachee leidde tot de vraag wanneer relaties confrontatie overleven:

  • Wanneer durf jij een confrontatie aan te gaan?
  • Wanneer doe je jezelf tekort uit angst voor de reactie van de ander?
  • Hoe leer je een confrontatie aan te horen, zonder de brenger van het ‘slechte’ nieuws als in een reflex terug te slaan?

Ik denk dat je confrontaties beter – eleganter, respectvoller, humaner – te boven komt als je daarvóor energie stak in de band met die ander. De kwaliteit van de relatie bepaalt de veerkracht tijdens een confrontatie.

En zou het zo zijn dat er een overeenkomst is tussen relaties op het niveau van twee mensen en de spanningen bij maatschappelijke vraagstukken met duizenden betrokkenen in een web van relaties?
Ik denk het wel.

Eind januari, na de crash, reisden Harry en ik boeren, burgers, milieuactivisten, ambtenaren en bestuurders af over de vraag hoe de transitie veehouderij in Brabant nu verder moest. Inhoudelijk waren er kleurverschillen. Maar als de ronde één inzicht opleverde was het dat de inspanning helemaal niet voor niets geweest was. Toen de bom barstte spuwden sommigen hun gal in de pers, maar waren anderen elkaar op persoonlijk niveau direct weer gaan opzoeken. De basis, de relatie die met zoveel inspanning was opgebouwd, hield stand. Ze lijkt de confrontatie aan te kunnen. De dialoog blijft doorgaan.

Daar is wel wat voor nodig. Iets wat in politieke situaties niet gemeengoed is. Naast de vertrouwensrelatie is het belangrijk dat sleutelpersonen hun verantwoordelijkheid begrijpen en nemen. Dat gebeurde in Brabant. Of zoals tijdens onze ronde één man zei “dat hebben we niet handig gedaan”.

Wat betekent dit alles voor jou, politicus of bestuurder?

Als je het belangrijk vindt dat veranderingen zich met zo weinig mogelijk schade voltrekken, dan adviseer ik je jouw boodschap persoonlijk te maken, verantwoordelijkheid te nemen voor de consequenties, open te luisteren, te proberen uit je standaard groef te blijven, rechtstreeks aan mensen van vlees en bloed terug te koppelen, niet eerst de pers op te zoeken, en emoties bij alle partijen te leren herkennen en te erkennen.

Dat vraagt lef en oefenen. Ik kwam die lef in de Brabantse dialoog tegen op alle niveaus. Het kan dus prima, ook in een zwaar-politieke omgeving. Ook bij een maatschappelijk schijnbaar onontwarbare kluwen.

Wil je hierover sparren? esther@transitiefocus.com

Ambtenaar, jij bent aan zet

tumblr_mebowuq6ZR1r2d1ds

Participatie, participatiesamenleving, Het Nieuwe Werken, nieuwe bewonersinitiatieven. Transities als in de zorg, maar ook bij de ruimtelijke ordening, landbouw, energie, financiering, pfff. O ja, asielopvang. Gemeente-ambtenaar, je hebt véél op je bord nu. Niet alleen verwacht de wereld dat jij deze vernieuwingen naar inhoud en proces trekt, ook het in de lucht houden van ‘going concern’ blijft je taak. Dat betekent balanceren. Balanceren tussen oud en nieuw. Tussen zekerheid en risico’s van experimenten.

Van ons wat tips voor dit balanceren:

  • meteen de belangrijkste misschien: Ken jezelf! Ben jij van nature een vernieuwer of zorg jij er juist voor dat dingen gaan lopen? Val je bij onzekerheid terug op mensen en relaties of op inhoud en structuren? Krijg je je rol en plek helder die je wilt én kunt innemen in al deze overgangsprocessen? Wij kunnen je helpen daarbij;
  • maak een ‘inclusief’ verhaal waarin iedereen – voorlopers, supporters, meelopers én sponsors op afstand – zich gezien voelt. In tijden van transitie heeft ieder zijn rol, ook de conserverende karakters om je heen. Verbinden is een sleutel. Begrijpen wat hen drijft een tweede. Gezamenlijk zoek je de overgang van de oude ene naar de nieuwe andere systeemvariant;
  • creëer experimenteerruimte en maak simpele verantwoordingsafspraken die de energie niet doen stollen en toch de reguliere gremia geruststelt;
  • durf het een keer fout te doen. Van zijn 400 initiatieven maakte Richard Branson er slechts vier succesvol. Dat waren dan ook wel klappers. In tijden van transitie is een ondernemende houding passender dan een managende;
  • blijf communiceren over van alles en nog wat. Het is dé manier om in tijden waarin alles schuift ieder aan boord te houden én kwaliteit te vinden;
  • Je bent bezig met het zoeken van een systeemovergang en dat vraagt lichtvoetigheid en uithoudingsvermogen. Als dát je lukt word je met je collega’s een wendbare gemeenschap met weerbare mensen die tegen een stootje kan en kunnen.
  • Voor nóg meer tips en steun in tijden van transitie bel je ons.

Waarom haar initiatief kan slagen

Ik sprak een collega die vol vuur vertelde over een bijzonder initiatief dat zij in haar regio is gestart. Ze bouwt aan een nieuwe samenleving. Harry en ik spreken vaak over de daadkracht die in transities weer bij mensen opkomt. Individuen die elkaar vertrouwen en samen nieuwe oplossingen zoeken en uitproberen. Zo zien we binnen gemeenten dat bestuurlijke vernieuwing niet van bovenaf (Rijk) komt, maar dat B&W en ambtenaren met burgers en bedrijven samen zoeken naar vormen waarin besturen en leven samenkomen. De gebiedscommissies in Rotterdam zijn hier ook een voorbeeld van.

Mijn collega wil de verschillende dorpskernen binnen haar gemeente tot elkaar brengen. Niet alleen jong en oud, niet alleen op zorg of economie, onderwijs of kunst, maar op allerlei terreinen, over leeftijdsgrenzen, dorpsgrenzen en organisatiegrenzen heen. Haar start is het in kaart brengen van de droom die inwoners hebben van hun leefomgeving en -gebied.

Ik zie zes redenen waarom haar dit gaat lukken:

  • geloofwaardigheid en legitimiteit: ze komt zelf uit de omgeving en heeft in de dorpskernen gewoond en gewerkt. Zij zette al eerder een grootschalig project op en maakte dat tot een succes;
  • passie: haar droom van deze nieuwe samenleving is aanstekelijk en inspireert vele toehoorders;
  • geduld: de tijd die zij zichzelf gunt is rekbaar, ze zal organisch meegroeien en beweging stimuleren. Ze hangt haar eigen geluk niet op aan het slagen van dit initiatief;
  • individueel commitment: ze vraagt mensen op persoonlijke titel mee te doen;
  • simpel: het hele plan is op drie A4-tjes in beeld gebracht;
  • ‘stickyness’ ofwel hoge aandachtsgraad: veel organisaties en instituties in de omgeving zijn net als zijzelf op zoek naar een nieuwe aanpak. Daardoor kijken ook zij over hun grenzen en zijn ze bereid hun werkveld te herdefiniëren.

Ze wordt een baken, iemand die ergens voor staat en dat voelt de omgeving. Het wachten is nu op de eersten die óók de dam overgaan. De eerste samenwerkingspatronen. De eerste welwillende journalisten. De eerste maatschappelijke supporters. Het eerste succes.

Esther

Citaten over transities

Leuk als experts uit gebieden in transitie zowat exact dezelfde observaties doen als wij in onze generieke leergang Transities. Enkele citaten uit de buitenwereld.

Wre

16 oktober 2014, rapport van De Nederlandse Bank & Autoriteit Financiële Markten, Verandervermogen in de Financiële Sector:titelblad 16okt2014 report DNB_AFM

“What is capacity for change?
An organisation’s capacity for change is the extent to which groups of people within that organisation are willing and able to effectively implement
ambitions and objectives and ensure they succeed. It also includes the ability to adjust the process of change if the approach does not seem to be working
or if there is a drastic change in circumstances. Are the drawn-up plans actually put to practice? […] The diffculties faced by a corporate banking department are different from those facing a compliance department. By studying different change processes at each organisation, however, we were able to identify certain patterns in factors
promoting or impeding change that appear in more than one part of the organisation. […] We believe that the biggest risks at the moment lie in ineffective changes being made and the financial sector failing to respond swiftly enough to external developments. […] The sector introduced measures in many areas in recent years. They include adjustments to strategy and core values, as well as resolution plans and specific matters such as mortgage interest policy and the settlement of claims. These are far-reaching measures that benefit consumers, but they are primarily instrumental adjustments to systems, processes and procedures. The next steps on the road to creating a healthy, sound and ethical financial sector that focuses on the interests of customers require that organisations make further changes to their business models, that entire organisations are committed to change, and that the business culture is changed effectively. While every institution has its own frame of reference, culture and ambitions, we noted a number of similarities in the course of our study. The economic climate still poses a threat to the soundness of financial enterprises.”