Confrontatie? Bouw eerst aan de relatie.


kwaliteit van de relatie bepaalt de veerkracht bij een confrontatie (foto Bjørn Brands)

Twee situaties zetten me aan het denken. Een persoonlijk vraagstuk van een coachee van mij en een felle tegenstelling over veehouderij in Brabant rond de kerst.

Mijn coachee zei ‘ik durf hem niet aan te spreken, maar hij gaat over mijn grens.’ Een éen op éen issue dus. Daarnaast véel Brabantse boeren die als door een adder gebeten reageerden toen een politicus – in hun ogen topdown en zonder overleg – een interventie afkondigde.
Het jaar 2016 had ik met een team het vuur uit de sloffen gelopen om de verhoudingen in Brabant rond de toekomst van de veehouderij naar zo’n niveau te krijgen dat alle betrokkenen mét elkaar in plaats van tégen elkaar de toekomst in wilden. Rond Sinterklaas zeiden velen dat dat gelukt was. Rond kerst al was de politieke crash echter zo hevig dat ik vreesde dat we weer terug bij af waren.

De vraag van mijn coachee leidde tot de vraag wanneer relaties confrontatie overleven:

  • Wanneer durf jij een confrontatie aan te gaan?
  • Wanneer doe je jezelf tekort uit angst voor de reactie van de ander?
  • Hoe leer je een confrontatie aan te horen, zonder de brenger van het ‘slechte’ nieuws als in een reflex terug te slaan?

Ik denk dat je confrontaties beter – eleganter, respectvoller, humaner – te boven komt als je daarvóor energie stak in de band met die ander. De kwaliteit van de relatie bepaalt de veerkracht tijdens een confrontatie.

En zou het zo zijn dat er een overeenkomst is tussen relaties op het niveau van twee mensen en de spanningen bij maatschappelijke vraagstukken met duizenden betrokkenen in een web van relaties?
Ik denk het wel.

Eind januari, na de crash, reisden Harry en ik boeren, burgers, milieuactivisten, ambtenaren en bestuurders af over de vraag hoe de transitie veehouderij in Brabant nu verder moest. Inhoudelijk waren er kleurverschillen. Maar als de ronde één inzicht opleverde was het dat de inspanning helemaal niet voor niets geweest was. Toen de bom barstte spuwden sommigen hun gal in de pers, maar waren anderen elkaar op persoonlijk niveau direct weer gaan opzoeken. De basis, de relatie die met zoveel inspanning was opgebouwd, hield stand. Ze lijkt de confrontatie aan te kunnen. De dialoog blijft doorgaan.

Daar is wel wat voor nodig. Iets wat in politieke situaties niet gemeengoed is. Naast de vertrouwensrelatie is het belangrijk dat sleutelpersonen hun verantwoordelijkheid begrijpen en nemen. Dat gebeurde in Brabant. Of zoals tijdens onze ronde één man zei “dat hebben we niet handig gedaan”.

Wat betekent dit alles voor jou, politicus of bestuurder?

Als je het belangrijk vindt dat veranderingen zich met zo weinig mogelijk schade voltrekken, dan adviseer ik je jouw boodschap persoonlijk te maken, verantwoordelijkheid te nemen voor de consequenties, open te luisteren, te proberen uit je standaard groef te blijven, rechtstreeks aan mensen van vlees en bloed terug te koppelen, niet eerst de pers op te zoeken, en emoties bij alle partijen te leren herkennen en te erkennen.

Dat vraagt lef en oefenen. Ik kwam die lef in de Brabantse dialoog tegen op alle niveaus. Het kan dus prima, ook in een zwaar-politieke omgeving. Ook bij een maatschappelijk schijnbaar onontwarbare kluwen.

Wil je hierover sparren? esther@transitiefocus.com

Christensen, Robertson & transities

Clayton Christensen wuift kritiek weg; Robertson helpt

 

Clayton Christensen is de auteur van het invloedrijke boek The Innovator’s Dilemma uit 1997. Wij vinden deze Harvard-econoom belangrijk voor transitiedenken. harvard press logoHij benoemt als eerste het fenomeen dat bekende, uitstekend geleide commerciële organisaties vernieuwers zien opkomen die opereren op een nieuwe grondwaarde. Hij beschrijft hoe de leiders de vernieuwingen zelf ook uitproberen maar uiteindelijk besluiten er niet fors in te investeren. Samen met hun marktonderzoekers en financiers beoordelen ze de vernieuwing als ‘inferieur presterend’. Ze draagt namelijk niet bij aan versteviging van de basiswaarde waarop de leidende organisatie(s) leidend werden. De nieuwkomers worden daarop met rust gelaten in een niche van de samenleving, alwaar ze hun kinderziekten te boven kunnen komen. Vervolgens gaan ze een groeicurve in die véél steiler loopt dan de groei van de leidende partijen. Uiteindelijk vagen de vernieuwers de oude leiders weg, zelfs op hun eigen grondwaarden. De leidende partijen intussen, ontwikkelen dóór op een spoor waarmee ze zichzelf loszingen van wat de rest van de samenleving eigenlijk van ze wil. Ze worden te duur, te gecompliceerd en missen aansluiting met de actualiteit. Ze imploderen tenslotte. Clayton noemt dit alles disruptive innovation. Het boek uit 1997 werkt dit uit voor technologie-georiënteerde ontwrichting. Later schrijft Christensen artikelen op hogere schaalniveaus. Velen weten hoe snel Kodak ten onder ging terwijl het concern kort ervoor nog meer dan 95% van de Amerikaanse foto-filmmarkt in handen had.

ManagementTeam schreef in juni 2014 over de jongste polemiek rond Christensen’s theorie. In een lang interview met Businessweek verdedigt Christensen zich op de kritiek op zijn theorie van ontwrichtende innovatie. Enkele maanden nadien fileerde Jill Lepore, professor Amerikaanse geschiedenis aan Harvard, de wereldberoemde theorie in een essay in de The New Yorker. Christensen reageerde weer door te stellen dat de ontwikkeling van een theorie een proces is: ‘Elk punt dat ze probeert te maken over ‘The Innovator’s Dilemma’ is behandeld in een later boek of artikel. Elk punt!’ Lepore rekent Christensen onder andere aan dat hij een verkeerde voorspelling deed toen de iPhone uitkwam. Hij dacht dat het een flop zou worden. Christensen: ‘Ik framede hem niet als een disruptie ten opzichte van de laptop, maar als een duurzame innovatie ten opzichte van Nokia. Ik heb dat gewoon gemist. En het heeft me geholpen bij de theorie, want ik moest erachter komen: wie ben je aan het disrupten?’

Christensen werd beroemd op de schaal van grote commerciële ondernemingen. Transitiefocus ziet zijn denkwerk echter ook als een sleutel bij transitie-interventies, dus ook op maatschappelijke schaal. Dit geldt zeker als we het combineren met het werk van de Nederlandse psychiater Peter Robertson. In artikelen als ‘How people contribute to growth curves’ en zijn boek ‘De Ecologische Leider’ stelt Robertson dat naarmate systemen ouder worden, leiderschapsposten worden bevolkt door andere karakters dan in het begin. Het zijn de karaktereigenschappen in late levensfasen van systemen samen met de interactie tussen top-executives en hun directe omgeving die ertoe leiden dat grote systemen imploderen.

Het fenomeen dat leidende organisaties zo’n moeite hebben met vernieuwingen op een andere grondwaarde dan waarop zijzelf leidend werden speelt een rol bij de hervormingen in de Zorg, in de Ruimtelijke Ordening, bij Bouw, Landbouw, Politieke besluitvorming, Energietransitie en andere sectoren en thema’s. Begrip van Christensen & Robertson relativeert de rol van die heersende organisaties in tijden van transitie. Pas als ook dáár besluitvormers begrijpen wat er gaande is in tijden van transitie en ze hun marketeers en financiers daarvan overtuigen en zo investeringsstromen weten af te buigen richting discontinuïteit, is er hoop op overleven. Zelfs voor grote organisaties.

 

Sparren hierover? Bel of mail.