Tag Archief van: transitie
Ons artikel over de participatieconstructie TilburgerTafel
Juni 2022 plaatste vakblad Ruimte + Wonen mijn artikel over onze participatieconstructie TilburgerTafel. Ook Energie+ publiceerde het, in oktober. Titel: Het Burgerberaad Voorbij. Ik leg uit hoe Esther en ik wisdom of the crowd inzetten deden rond de Transitievisie Warmte en stel dat sneller dan mensen voorzien ICT een grote rol gaat spelen bij complexe besluitvorming. Als toepassing naast de warmtetransitie denk ik aan gebiedsontwikkeling en de onderwijstransitie. Klik hier voor het artikel: Het burgerberaad voorbij ts Ruimte+Wonen (pdf). Dank Annemiek Rijckenberg voor haar tekstsuggesties. Dank Gemeente Tilburg voor het mogelijk maken van dit project. Dank twintig leden van de TilburgerTafel en 1.514 inwoners uit Udenhout, Berkel-Enschot, Biezenmortel en Tilburg-stad, zonder wie het überhaupt niks was geworden. Dank wethouder Oscar Dusschooten dat we de vrijheid kregen om dit op deze schaal uit te proberen. Dank Maurik Dippel voor de begeleiding met Circlelytics. Dank Rob Pranger – begeleider derdejaars studenten Public Governance, Universiteit Tilburg, van wie vijf studenten aannemelijk maakten dat ‘Model Tilburg’ wereldwijd uniek is. Gemeente Tilburg maakte er dit filmpje over (Youtube, 7,5 min).
Ik denk dat het gelukt is, de volgende stap in bestuurlijke vernieuwing
Ik denk dat het ons gelukt is in Tilburg. De volgende stap ontwerpen én zetten in bestuurlijke vernieuwing. Sinds het begin van transitiedenken (2000) zoeken velen naar een volwaardige inbreng van gewone mensen ter balancering van die van ondernemingen, overheden, kennisleveranciers en intermediairs. In Tilburg zette Transitiefocus met zo’n acht professionals binnen en buiten de gemeente een bijzonder burgerberaad in (TilburgerTafel) die in wisselwerking ging met online dialogen waaraan anderhalf duizend Berkel-Enschotters, Biezemortelaren, Udenhouters en Tilburg-stadters deelnamen. Het ging over de warmtevisie. We stelden de stad open en gesloten vragen. Met CircleLytics, Instagram en Facebook nodigden we inwoners uit om anoniem op elkaars antwoorden te reageren, ze te ranken en er de kernwoorden eruit te halen. De TilburgerTafel – 20 mensen van vlees en bloed – reflecteerde op de tussenresultaten en gaf richting aan vervolgvragen. TF schreef als penvoerder het advies namens de TilburgerTafel aan de gemeenteraad: zo’n 50 groot-formaat slides.
In een werksessie met raadsleden overhandigde de TilburgerTafel het advies aan de Raad. “Jullie besparen me hiermee weken werk, héel veel dank daarvoor” en “Ik snel meestal de koppen van ambtelijk stukken, maar hiervan heb ik alles van A tot Z gelezen. Het is zeer motiverend materiaal” waren twee van de vele lovende woorden van raadsleden. De TilburgerTafel zelf beoordeelde de zes – meestal online – bijeenkomsten met één zes, en verder achten, negens en tienen. De anderhalf duizend deelnemers gaven de online dialogen vier á 4,5 van vijf sterren. Raadslid Smit, 6 dec in het raadsdebat: “Dit is een knap staaltje inwonersparticipatie. Complimenten voor ieder die hiervoor zijn nek heeft uitgestoken.” De raad stelde de Transitievisie Warmte unaniem vast en verwees meermalen naar het burgeradvies. De gemeente maakte een film erover (Youtube, 7 min).
De warmtetransitie is complexe materie. Wij wensen de Tilburgse gemeenschap veel succes met de volgende stap. Persoonlijk zijn we nu benieuwd of “Model T.” een lucky shot was, geslaagd door een gemotiveerd en flexibel Warmteteam dat vrijheid en vertrouwen kreeg in de ambtelijke en politieke aansturing, of dat “Tilburg” in andere middelgrote steden en op ander transitiedossiers ook tot succes leidt.
Heb je suggesties, meld je. Nederland is op weg naar een nieuwe culturele periode en de overgang gaat gepaard met uiteenlopende transities. Die bij warmte en governance zijn er slechts twee van. TF vermoedt dat Model Tilburg helpt bij soepeler overgang.
Maak nooit éen groep – zelfs niet een sleutelgroep – verantwoordelijk
Maak nooit éen groep – zelfs niet een sleutelgroep – alleen verantwoordelijk voor een hele sector- of thematransitie. Dat is de moraal van Harry’s column voor #Milieumagazine, oktober 2020. Eens over sparren? Bel gerust.
Over vergeten delen (deel II)
Als er delen van een sector afwezig zijn op het moment dat die in transitie gaat, is de kans groot dat de kwaliteit ervan beroerd wordt. Zorg er dus voor, beste lezer, dat je alle compartimenten aan boord hebt – maatschappelijk compleet bent, zoals dat heet. En wel zodra de “reis naar het Zuiden”, zoals Economische Zaken de energietransitie in het begin noemde, aanvangt.
Voorbeelden?
In mijn column ‘De Weeffout van Nederland’ (1) schrijf ik dat uitvoeringsdiensten als Rijkswaterstaat en de Omgevingsdiensten uit efficiencyoverwegingen op afstand zijn gezet van de strategen, maar dat die constructie in een tijd van transities gruwelijk in de weg zit. Komt een sector in “de overgang”, dan zijn communiceren, variëren en selecteren noodzakelijke vaardigheden. Organisatieculturen wordt gevraagd explorerender te worden dan tot dan toe. Veel medewerkers van uitvoeringsorganisaties komen dan in de knel. Ze hebben die ruimte niet, daar ze vaak nog geen 1,5 uur buiten de deur mogen zonder projectnummer. Hun praktijkkennis is echter wél nodig bij transitiedebatten. Dit alles leidt tot transitiebesluiten waarin praktijkervaring nauwelijks meeweegt en dat dat fout is, snappen u en ik allebei. Tenzij ik spoken zie, deed mijn column in Brabant trouwens zijn werk. De Omgevingsdienst Brabant Noord maakt sinds kort fte’s vrij voor strategische reflectie en communicatie, naast de lawine aan vergunningenwerk die haar overspoelt.
Voorbeeld twee. Afgelopen maand werd een andere omissie aangekaart. Twee jaar geleden mocht ik bij de provincie Noord-Brabant zo’n veertig beleidsmakers Milieu door een masterclass halen. De groep was verrijkt met energie-, water-, natuur-, landschaps- en RO-specialisten. Tijdens opstellingen die we deden rond boerengezinnen, ontdekten we dat er bij de milieubeleidsmakers voor het buitengebied sinds jaar en dag een zwarte vlek zit: de erfbetreders. Erfbetreders zijn mensen die – je raadt het misschien – hun auto op het erf van boeren parkeren om hen te adviseren rond diergezondheid, financiering, administratie, bedrijfsstrategie, voederschema’s, juridische zaken, mestverwerking en noem maar op. Sommigen hebben al generaties een band met een boer. Tot nu toe nam de provincie transitiebesluiten zonder serieuze inbreng van deze veelkleurige – vaak commercieel belanghebbende – specialisten. In de overtuiging dat dat anders moest om de kwaliteit van transitiebesluiten in de landbouw te verhogen, hostte de provincie in september de eerste ontmoeting, georganiseerd door beroepsvereniging AgriVaknet en de Rabo. Tijdens de voorbereiding bleek overigens dat de erfbetreders elkaar ook ónderling veel minder spreken dan ze zouden willen in deze voor het buitengebied zo explosieve tijd. Ikzelf had de eer die middag de keynote uit te mogen spreken. Na afloop waren de complimenten over organisatie en inhoud niet van de lucht. Laat deze eerste stap een opmaat zijn naar integratie van ook déze, vergeten groep!
Derde voorbeeld nog even. Tijdens de opkomst van milieugerichte productontwikkeling, midden jaren ’90, kwam de kreet “als milieu de tekentafel bereikt, is het consumptieprobleem opgelost” in zwang. De levenscyclusanalyse was net door research in Zwitserland, Zweden en Nederland beschikbaar gekomen voor gewone milieukundigen en daarmee in principe ook voor productontwerpers. Wat de jaren erna echter fout ging, was dat ontwerpers in gedachten verantwoordelijk werden gemaakt voor de omslag van het hele consumptiesysteem. Dát bleek niet reëel. Ze draaien mee in een kermis die bevolkt wordt door financiers, afnemers, tussenhandel, historische gebruiken en beliefs.
Moraal? Maak nooit één groep – zelfs niet een sleutelgroep – verantwoordelijk voor een hele sector- of thematransitie. Je komt vrijwel zeker van een koude kermis thuis.
Veel transitieplezier, komende tijd!
Harry te Riele
(1) Zie MilieuMagazine nr. 1-2020
“We hebben u gemist”
Harry start zijn keynote, foto’s Monique van Loon
“We hebben u gemist..” Zo startten mijn slides en keynote voor 130 erfbetreders, een week terug in de Statenzaal van de Provincie N-Brabant. Een brede verzameling bankiers, dierenartsen, sectorvertegenwoordigers, voerleveranciers, juristen, mestadviseurs en bedrijfscoaches nam online deel aan het middagseminar dat AgriVaknet en Rabo hadden opgezet. Inzet: een brug slaan tussen partijen die tot nu toe weinig met elkaar aan tafel zitten en met verschillende brillen naar de toekomst van het buitengebied kijken. In mijn briefing werd vooraf twee keer herhaald: “het mag níet politiek worden” – voor een ingenieur geen eenvoudige opgave. Ik haalde mijn inspiratie uit de ervaring van Esther en mij in Brabant en uit mijn kennis van parallelle transities. De analogieën werden begrepen én ze hielden de angel uit het debat dat momenteel zo fel gevoerd wordt. Seminarpresentator Simone van Trier postte dezelfde dag op linkedIn: HET IS GELUKT, DE ONTMOETING WERD NIET POLITIEK EN OOK NIET TECHNISCH! Ik sluit me daar bij aan. Dank allemaal: de provincie, Rabo, Agrivaknet, de technici die het mogelijk maakten, Simone van Trier en natuurlijk de enthousiast en opbouwend reagerende deelnemers. Het was misschien achterstallig onderhoud, maar laten we dáar niet over kissebissen. De toekomst lonkt – er is heel veel te doen en juist erfbetreders bulken van de praktijkkennis. Volgens mij nemen ze de handschoen op.
Harry
Beta-testers, dankjewel!
Eind 2019 plaatsten we een oproep voor beta-testers voor de doorontwikkeling van het psychologisch assessment voor je rol in tijden van transitie. Negentig mensen reageerden. Dank!
Overheden deden mee, maar ook ondernemingen, ngo’s, uitvoeringsinstanties, onderwijs en onderzoek, evenals adviesbureaus en zelfstandig werkende professionals. Ze beantwoordden online vragen over hun gedrag in tijden van transitie.
Het betreft het AEM-assessment van Human Insight. We willen ermee de kwaliteit van transities verhogen door de juiste mensen niet alleen vernieuwers) op de juiste plek te krijgen in vernieuwingsnetwerken. TF noemt dit de HR van transities.
We gaan de vragen nu verder verbeteren. Wéér meedoen? Mail ons ().
E&H
Instituties mogen dan verdwijnen, de behoefte erachter niet
Kardinaal Eijk, een tijd terug alweer in de krant: ‘over tien jaar nog maar vijftien kerken in bisdom Utrecht’.
Instituten mogen dan verdwijnen, dacht ik, de behoefte erachter niet. Om in de kerkelijke sfeer te blijven: de Petruskerk in Vught opende na acht jaar gesteggel in 2019 haar deuren en zet een pracht gemeenschapshuis neer, inclusief biljartende senioren. Een nieuwe vorm ontstaan uit actuele behoeften.
Zo verdwijnen in deze tijd meer instituties, of beter gezegd het geloof in deze instituties.
Doordat het collectief geloof in een instituut daalt, verdwijnt ook een deel van het fundament. Mensen die veertig, vijftig jaar geleden hun zorgen en taken delegeerden aan dit instituut, bijv. de bank, de overheid, de kerk, zie je steeds vaker hun handen ervan af trekken.
Er groeit wantrouwen. Doen ze het goed? Wie hebben baat erbij? Wie wordt buitengesloten? Wat te doen met al die schandalen? Het overkomt meerdere sectoren. Denk alleen al aan de bancaire.
Mensen wenden zich af en zoeken de nieuwe waarheden. Maar die zijn er nog niet, althans niet vastgezet in een collectief verhaal. De waarheden zijn nog onderweg. De veranderende samenleving vraagt van ons dat we zelf aan de lat gaan staan. Als medeontwerper van de toekomst. Hoe willen ik anno nu samenwerken? Aan welk type samenleving wil ik bijdragen? Dat is wat de burgers van Vught hebben gedaan met hun Petruskerk.
Ik merk dat in die zoektocht de onderliggende waardenmix belangrijk wordt. De nú gedeelde waarden en nú gedeelde ervaringen, successen, aanvaringen, verliezen, beelden. Opgeteld ontstaan vanuit deze maatschappelijke ontwerpkracht nieuwe instituties. Tot die tijd, zoals ik er naar kijk, zal de vorm nog lange tijd vloeibaar zijn. Ook omdat we niet precies weten waar onze samenleving naar toe beweegt.
Esther
Transitiefocus
Paul Kampman
TFIncluderen werkt (vaak) beter
Het is een illusie dat onze aanpak een panacee is voor álle transities. Interventies hangen immers sterk samen met de structuur van een sector. Maar in de herfst van 2017 zie ik de includeringsaanpak van Esther en mij wel héel goed uitwerken bij overheidsteams met een complexe agenda: die van agro-food.
De gaten zitten nog in mijn kaken – die week trok mijn orthodontist vijf kiezen – als we de complimenten in ontvangst mogen nemen. We hebben net twee verschillendsoortige teams sámen door onze masterclass Transitie & Positie gehaald en die opdracht wordt op dit moment verdubbeld.
‘Doel was stap één te zetten in het bij elkaar brengen van twee teams in visie, taal en vertrouwen. Eén team sterk in bewustmaking en concept-innovatie. Het tweede juist in uitwerking en juridische detaillering. Het resultaat is boven verwachting.’
‘We zouden onze hele organisatie, inclusief bestuurders, hier doorheen moeten halen.’
‘Jullie koppeling van individuele kwaliteiten aan transities is écht uniek.’
‘Ik ben écht heel blij met deze twee dagen. En niet alleen ik.’
In overleg met hun afdelingsleiders gaven we de twee groepen een korte versie van onze masterclass Transities & Positie. Met ieder voerden we eerst een gesprek. Elk deed een assessment online. Daarna gaven we een tweedaags programma met transitietheorie, persoonlijke karakters in tijden van transitie, onze praktijkervaringen van afgelopen jaren en hun eigen actuele kwesties, spelend in hun zeer dynamische politieke omgeving. Als toetje vroeg éen groep onze mening over hun organisatie-opbouw in het licht van de transities die gaande zijn in Noordwest Europa.
Wat ben ik blij dat Esther en ik vier jaar lang discussieerden en bléven doorontwikkelen. Wat ben ik blij dat mensen bij de provincie hun nek uitstaken voor ons. Het vergt moed om de fine fleur van een hyperdrukke organisatie tot een tweedaags programma te verleiden rond de zo jonge denklijn Transities & karakters. Het plaatje hieronder is één van gespreksonderleggers.
We geven onze masterclass niet alleen in-company. Ook jíj kunt je ervoor inschrijven. Bijvoorbeeld voor onze volgende editie. We geven hem in Rotterdam. Daar gaat het over jou in jóuw sector.
Tot dan,
Harry
fig: constellatiewijziging als discussie-onderlegger (getekend door Transitiefocus)
Confrontatie? Bouw eerst aan de relatie.
kwaliteit van de relatie bepaalt de veerkracht bij een confrontatie (foto Bjørn Brands)
Twee situaties zetten me aan het denken. Een persoonlijk vraagstuk van een coachee van mij en een felle tegenstelling over veehouderij in Brabant rond de kerst.
Mijn coachee zei ‘ik durf hem niet aan te spreken, maar hij gaat over mijn grens.’ Een éen op éen issue dus. Daarnaast véel Brabantse boeren die als door een adder gebeten reageerden toen een politicus – in hun ogen topdown en zonder overleg – een interventie afkondigde.
Het jaar 2016 had ik met een team het vuur uit de sloffen gelopen om de verhoudingen in Brabant rond de toekomst van de veehouderij naar zo’n niveau te krijgen dat alle betrokkenen mét elkaar in plaats van tégen elkaar de toekomst in wilden. Rond Sinterklaas zeiden velen dat dat gelukt was. Rond kerst al was de politieke crash echter zo hevig dat ik vreesde dat we weer terug bij af waren.
De vraag van mijn coachee leidde tot de vraag wanneer relaties confrontatie overleven:
- Wanneer durf jij een confrontatie aan te gaan?
- Wanneer doe je jezelf tekort uit angst voor de reactie van de ander?
- Hoe leer je een confrontatie aan te horen, zonder de brenger van het ‘slechte’ nieuws als in een reflex terug te slaan?
Ik denk dat je confrontaties beter – eleganter, respectvoller, humaner – te boven komt als je daarvóor energie stak in de band met die ander. De kwaliteit van de relatie bepaalt de veerkracht tijdens een confrontatie.
En zou het zo zijn dat er een overeenkomst is tussen relaties op het niveau van twee mensen en de spanningen bij maatschappelijke vraagstukken met duizenden betrokkenen in een web van relaties?
Ik denk het wel.
Eind januari, na de crash, reisden Harry en ik boeren, burgers, milieuactivisten, ambtenaren en bestuurders af over de vraag hoe de transitie veehouderij in Brabant nu verder moest. Inhoudelijk waren er kleurverschillen. Maar als de ronde één inzicht opleverde was het dat de inspanning helemaal niet voor niets geweest was. Toen de bom barstte spuwden sommigen hun gal in de pers, maar waren anderen elkaar op persoonlijk niveau direct weer gaan opzoeken. De basis, de relatie die met zoveel inspanning was opgebouwd, hield stand. Ze lijkt de confrontatie aan te kunnen. De dialoog blijft doorgaan.
Daar is wel wat voor nodig. Iets wat in politieke situaties niet gemeengoed is. Naast de vertrouwensrelatie is het belangrijk dat sleutelpersonen hun verantwoordelijkheid begrijpen en nemen. Dat gebeurde in Brabant. Of zoals tijdens onze ronde één man zei “dat hebben we niet handig gedaan”.
Wat betekent dit alles voor jou, politicus of bestuurder?
Als je het belangrijk vindt dat veranderingen zich met zo weinig mogelijk schade voltrekken, dan adviseer ik je jouw boodschap persoonlijk te maken, verantwoordelijkheid te nemen voor de consequenties, open te luisteren, te proberen uit je standaard groef te blijven, rechtstreeks aan mensen van vlees en bloed terug te koppelen, niet eerst de pers op te zoeken, en emoties bij alle partijen te leren herkennen en te erkennen.
Dat vraagt lef en oefenen. Ik kwam die lef in de Brabantse dialoog tegen op alle niveaus. Het kan dus prima, ook in een zwaar-politieke omgeving. Ook bij een maatschappelijk schijnbaar onontwarbare kluwen.
‘Transities? Ach, het waait vanzelf over.’
‘Transities? Ach, het waait vanzelf over.’ Nou, dat is dus niet waar en niet slim, denken wij. Nederland zit in een turbulente tijd met veel gebieden die na elkaar in transitie gaan. Grondregels die stonden sinds WOII, wijzigen momenteel en IT gaat daar flink bovenop. Dus Landbouw, Water, Ruimte, Zorg, Bestuurlijke besluitvorming, Energie, Financiering, Asielopvang. Ze schuiven allemaal – sommige twintig jaar voorlopend op andere, maar ze zijn álle onderling verbonden. Niet verwonderlijk dat het schuurt, schrankt en piept in ons land. Maar we móéten wel, daar de basis anno nu heel anders is dan die in bijvoorbeeld 1945. Dus is bewegen onvermijdelijk. Soms met een sterke schok, soms met zwakke.
Gaat één systeem in transitie, dan merken vele andere dat. Achteroverleunen, wachten tot het overwaait en luisteren naar de voor jou vertrouwde belangen? Het is geen optie. De jongste telg – Finance – koerst in sneltreinvaart op diversiteit in binnen- en buitenland. Terwijl gangbare spelers voor hun gevoel in een corset worden geregen, bloeien daarbuiten ontelbare initiatieven op, los van banken, los van euro’s zelfs: crowdfunding, lokale munten, ruilsystemen, peerby.
De schade voor je organisatie kán groot worden zijn als je niet op tijd meebeweegt. We zagen het eerder: in tien jaar kunnen de grootste systemen imploderen. De schade is dan niet alleen economisch. Dus: leider, naar wie luister je? Wie staat voor wat de samenleving nu zoekt? Hoe wendbaar ben je eigenlijk? Heb je goede mensen in huis om comfortably out of control ’ te kunnen zijn? En manager, wat heb jij nodig om oud en nieuw naast elkaar te kunnen laten bestaan?
In tijden van transitie zoeken mensen een goede plek om elkaar te ontmoeten. Waar, met focus op de gedeelde toekomst, ze kunnen bijdragen aan het nieuwe grote verhaal. Met oog voor afbouwen van oude routines zonder al teveel schade. Niet voor niets zegt het Afrikaans spreekwoord: ‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder’.
Meer over wendbare organisaties en weerbare mensen? Bel!
Esther & Harry
Ambtenaar, jij bent aan zet
Participatie, participatiesamenleving, Het Nieuwe Werken, nieuwe bewonersinitiatieven. Transities als in de zorg, maar ook bij de ruimtelijke ordening, landbouw, energie, financiering, pfff. O ja, asielopvang. Gemeente-ambtenaar, je hebt véél op je bord nu. Niet alleen verwacht de wereld dat jij deze vernieuwingen naar inhoud en proces trekt, ook het in de lucht houden van ‘going concern’ blijft je taak. Dat betekent balanceren. Balanceren tussen oud en nieuw. Tussen zekerheid en risico’s van experimenten.
Van ons wat tips voor dit balanceren:
- meteen de belangrijkste misschien: Ken jezelf! Ben jij van nature een vernieuwer of zorg jij er juist voor dat dingen gaan lopen? Val je bij onzekerheid terug op mensen en relaties of op inhoud en structuren? Krijg je je rol en plek helder die je wilt én kunt innemen in al deze overgangsprocessen? Wij kunnen je helpen daarbij;
- maak een ‘inclusief’ verhaal waarin iedereen – voorlopers, supporters, meelopers én sponsors op afstand – zich gezien voelt. In tijden van transitie heeft ieder zijn rol, ook de conserverende karakters om je heen. Verbinden is een sleutel. Begrijpen wat hen drijft een tweede. Gezamenlijk zoek je de overgang van de oude ene naar de nieuwe andere systeemvariant;
- creëer experimenteerruimte en maak simpele verantwoordingsafspraken die de energie niet doen stollen en toch de reguliere gremia geruststelt;
- durf het een keer fout te doen. Van zijn 400 initiatieven maakte Richard Branson er slechts vier succesvol. Dat waren dan ook wel klappers. In tijden van transitie is een ondernemende houding passender dan een managende;
- blijf communiceren over van alles en nog wat. Het is dé manier om in tijden waarin alles schuift ieder aan boord te houden én kwaliteit te vinden;
- Je bent bezig met het zoeken van een systeemovergang en dat vraagt lichtvoetigheid en uithoudingsvermogen. Als dát je lukt word je met je collega’s een wendbare gemeenschap met weerbare mensen die tegen een stootje kan en kunnen.
- Voor nóg meer tips en steun in tijden van transitie bel je ons.
Weerstand & transitie
Ik spreek een wethouder.
Na zorgvuldige afweging is besloten de frequentie van de afvalinzameling aan te passen.
En nee, het wordt niet méér keer per week.
Burgers worden ingelicht, website aangepast en de nieuwe dienstregeling kan van start.
In week één krijgt de gemeente meer dan honderd telefoontjes met klachten & vragen. De ambtenaren schrikken zich rot en schieten in een kramp.
Wat doe je als verantwoordelijk wethouder?
Mijn wethouder blijft opmerkelijk rustig onder deze reacties. Hij legt zijn ambtenaren uit dat verandering altijd verwarring oplevert en gewenning vraagt. ‘Want over een half jaar evalueren we deze wijziging met elkaar. Tussendoor letten we natuurlijk wel op of er geen signaal tussen zit waar we direct actie op móeten nemen. Voorts laten we iedereen duidelijk merken dat we elke suggestie gehoord hebben en bijhouden.
Maar het op een rustige en communicatieve manier omgaan met de ‘boosheid’ en onze eigen paniekreflex is iets dat we moeten leren. We hebben een goed verhaal, maar zijn niet onfeilbaar natuurlijk. En vergeet niet dat we veel meer inwoners hebben die níet klagen’.
Ik vind dit in het klein een mooi voorbeeld van krachten die ook in grote transities loskomen. Je probeert een veranderpad zo goed mogelijk in te zetten en er ontstaat direct tegengeluid. Draag je eigen verhaal rustig en zelfbewust uit. Pareer, zeker in het begin, degenen die rauw en vanuit hun heup schietend online reageren. En geef de rest van de samenleving een tijdje om zich te herinstellen op de nieuwe werkelijkheid. Draag uit dat je niet onfeilbaar bent en dat je de tegengeluiden wel degelijk hoort.
Het rustig uithouden tegen de initiële weerstand, het steunen van elkaar op basis van een doordacht verhaal en het overbrengen van dat verhaal naar buiten is een grote succesfactor in het omgaan met maatschappelijke weerstand. Ook als het schaalniveau een orde hoger is.
Als je één hoekje van een samenleving wijzigt, kost het tijd totdat de rest zich herpositioneert tot alles weer klopt.
Transitiefocus is betrokken bij een zorginstelling in Noord-Brabant. Sinds 1 januari 2015 stijgt de druk daar natuurlijk sterk in het primaire proces door de nationale stelselomkering en de bezuinigingen. Nog maanden nadien is het nodig om alles aan elkaar te improviseren zodat geen zorgvrager tussen wal en schip valt. Deze druk dringt maandenlang het grote verhaal van de zorgtransitie naar de achtergrond. Trekkers en leiders die dáármee bezig zijn worden of opgeslokt door de waan van de dag of voelen zich plots eenzaam.
Op zo’n moment wordt het tijd voor het MT én de medewerkers om achter zijn trekkers en leiders te gaan staan.
‘Jazeker, 1 januari 2015 was een waterscheiding. Maar er is een veel grotere agenda gaande, ingezet al eind jaren 1970, die nog minstens twintig jaar voortduurt. Alleen als we doorlopend dat grote verhaal erbij vertellen, snappen mensen wat er gaande is en waarom we doen wat we doen.’ En zo komen de trekkers en leiders niet met een burn-out op de bank terecht, maar krijgen ze de plek en de ruimte die ze verdienen in de organisatie.
Een gezamenlijke veerkracht, een gezamenlijk op te bouwen verhaal zorgt dat je de tegendruk uit de buitenwereld zelfbewust en verstandig kunt pareren.
En soms is weerstand een teken dat je de juiste issues raakt: ‘het doet er toe’ gezien de reactie uit de samenleving.
Nederland is écht een ander land aan het worden.
En wijzelf nemen daar een stukje in voor onze rekening.
‘Wie doet er mee?’
Snowden & veerkracht
De Volkskrant citeert Edward Snowden op 22 januari 2015: ‘Europese leiders voelen een verantwoordelijkheid om onze veiligheid te garanderen, maar hun reactie is fout. Hun antwoord is méér staatsbemoeienis, mínder privacy en minder meningsuiting. Ze zouden moeten nadenken over manieren om meer veerkracht in onze samenleving te creëren’. Wij steunen Edward hierin. In zijn lezing bij het afscheid van Mariet Paes, benoemde Harry de ‘weerbare mens’ in tijden van transitie.
‘Weerbare mensen en een wendbare samenleving’ –
een verlangen of bittere noodzaak
in tijden van deep change?
We zijn de afgelopen zestig jaar gewend geraakt zowat van alles uit handen te geven. Core competences heet dat op het laatst. Systemen kunnen op die wijze uiterst efficiënt worden ingericht. Core competence denken kan zolang ons vertrouwen in de ander en in de staat groot is en effecten van vernieuwingen vrij goed modelleerbaar blijven. Maar tijden veranderen nu snel. Veel systemen kraken en piepen en ze lijken niet langer aan te sluiten bij actuele vragen uit de samenleving van nú. Dat geldt voor de overheidsrol niet anders. Groepjes eigen–wijze burgers stropen mouwen op en werken zelf alternatieve oplossingen uit. Zo zijn wijzelf intensief betrokken bij een geldsysteem zonder banken en zonder rente.
Het is voorlopig niet duidelijk is wat de nieuwe grote ‘waarheid ’ wordt. Er zijn vele kiemen om de volgende stap op te enten. Als een land zo massaal op discontinuïteit koerst, als zoveel oude lijnen niet langer door te trekken zijn, dan zijn groepjes individuen weer aan zet.
Weerbare mens. Wendbare samenleving. ‘In tijden van transitie reis je licht’, roepen wij vaak. Op persoonlijk level. Op landsniveau. De weerbare mens die experimenteert, verenigt, kracht uitoefent met geestgenoten waar hij/zij het verschil kan maken. Die helder heeft in welke toekomstige wereld hij/zij wel en in welke hij/zij níet wil leven. Die open staat en nieuwsgierig is naar wat je met anderen kunt bewerkstelligen. Die dus licht reist zonder al teveel ballast. Die – nog zo’n kreet die we graag roepen – en die in deze tijden leert comfortabel ‘out of control’ te zijn.
Edward, wij vinden je roep om de weerbare mens en om veerkracht in onze samenleving helemaal zo gek niet. Wil je bij ons in de masterclass cursus? We komen desnoods op locatie. Je kunt hier intekenen.
Christensen, Robertson & transities
Clayton Christensen wuift kritiek weg; Robertson helpt
Clayton Christensen is de auteur van het invloedrijke boek The Innovator’s Dilemma uit 1997. Wij vinden deze Harvard-econoom belangrijk voor transitiedenken. 
Hij benoemt als eerste het fenomeen dat bekende, uitstekend geleide commerciële organisaties vernieuwers zien opkomen die opereren op een nieuwe grondwaarde. Hij beschrijft hoe de leiders de vernieuwingen zelf ook uitproberen maar uiteindelijk besluiten er niet fors in te investeren. Samen met hun marktonderzoekers en financiers beoordelen ze de vernieuwing als ‘inferieur presterend’. Ze draagt namelijk niet bij aan versteviging van de basiswaarde waarop de leidende organisatie(s) leidend werden. De nieuwkomers worden daarop met rust gelaten in een niche van de samenleving, alwaar ze hun kinderziekten te boven kunnen komen. Vervolgens gaan ze een groeicurve in die véél steiler loopt dan de groei van de leidende partijen. Uiteindelijk vagen de vernieuwers de oude leiders weg, zelfs op hun eigen grondwaarden. De leidende partijen intussen, ontwikkelen dóór op een spoor waarmee ze zichzelf loszingen van wat de rest van de samenleving eigenlijk van ze wil. Ze worden te duur, te gecompliceerd en missen aansluiting met de actualiteit. Ze imploderen tenslotte. Clayton noemt dit alles disruptive innovation. Het boek uit 1997 werkt dit uit voor technologie-georiënteerde ontwrichting. Later schrijft Christensen artikelen op hogere schaalniveaus. Velen weten hoe snel Kodak ten onder ging terwijl het concern kort ervoor nog meer dan 95% van de Amerikaanse foto-filmmarkt in handen had.
ManagementTeam schreef in juni 2014 over de jongste polemiek rond Christensen’s theorie. In een lang interview met Businessweek verdedigt Christensen zich op de kritiek op zijn theorie van ontwrichtende innovatie. Enkele maanden nadien fileerde Jill Lepore, professor Amerikaanse geschiedenis aan Harvard, de wereldberoemde theorie in een essay in de The New Yorker. Christensen reageerde weer door te stellen dat de ontwikkeling van een theorie een proces is: ‘Elk punt dat ze probeert te maken over ‘The Innovator’s Dilemma’ is behandeld in een later boek of artikel. Elk punt!’ Lepore rekent Christensen onder andere aan dat hij een verkeerde voorspelling deed toen de iPhone uitkwam. Hij dacht dat het een flop zou worden. Christensen: ‘Ik framede hem niet als een disruptie ten opzichte van de laptop, maar als een duurzame innovatie ten opzichte van Nokia. Ik heb dat gewoon gemist. En het heeft me geholpen bij de theorie, want ik moest erachter komen: wie ben je aan het disrupten?’
Christensen werd beroemd op de schaal van grote commerciële ondernemingen. Transitiefocus ziet zijn denkwerk echter ook als een sleutel bij transitie-interventies, dus ook op maatschappelijke schaal. Dit geldt zeker als we het combineren met het werk van de Nederlandse psychiater Peter Robertson. In artikelen als ‘How people contribute to growth curves’ en zijn boek ‘De Ecologische Leider’ stelt Robertson dat naarmate systemen ouder worden, leiderschapsposten worden bevolkt door andere karakters dan in het begin. Het zijn de karaktereigenschappen in late levensfasen van systemen samen met de interactie tussen top-executives en hun directe omgeving die ertoe leiden dat grote systemen imploderen.
Het fenomeen dat leidende organisaties zo’n moeite hebben met vernieuwingen op een andere grondwaarde dan waarop zijzelf leidend werden speelt een rol bij de hervormingen in de Zorg, in de Ruimtelijke Ordening, bij Bouw, Landbouw, Politieke besluitvorming, Energietransitie en andere sectoren en thema’s. Begrip van Christensen & Robertson relativeert de rol van die heersende organisaties in tijden van transitie. Pas als ook dáár besluitvormers begrijpen wat er gaande is in tijden van transitie en ze hun marketeers en financiers daarvan overtuigen en zo investeringsstromen weten af te buigen richting discontinuïteit, is er hoop op overleven. Zelfs voor grote organisaties.
‘Bedrijven hebben verhalenvertellers nodig’
verhalenverteller aan het werk
Uitspraak van Cor Hospes in MT-online over content marketing: ‘Waar bedrijven mee moeten beginnen? Bij het begin, namelijk met de vraag wie je bent. Wat is je verhaal? Veel bedrijven weten niet wie ze zijn of waar ze voor staan’. Cor, helemaal met je eens, maar dat is niet alleen nodig voor content marketing. Ook bij ingrijpende veranderingen, transities, zijn verhalen belangrijk. Ze geven het kader. Ze schetsen een visie op de historie van het bedrijf of op de branche en de rol in de samenleving. Daarmee snappen mensen beter dat er gebeurt wat er nu gebeurt.
Verhalen brengen overzicht, geven ruimte voor emotie, verminderen weerstand, leggen (grotere) verbanden en bovenal: brengen hoop.
Wanneer wij met organisaties en bedrijven aan transities werken, dan maken verhalen daar altijd onderdeel van uit. Waar komt deze organisatie vandaan? Wat waren bepalende gebeurtenissen in de historie met grote invloed op de mensen, de cultuur of de dienstverlening? Wat verloren we uit het oog of waar moesten we afscheid van nemen? En kwam er (nieuw) bij? Wat zijn de waarden en de doelen waarmee we startten destijds zijn en hoe is de aansluiting op de behoeftes van nu in de samenleving?
Of je nu iemand het verhaal laat vertellen, zelf als leidinggevende de bühne op gaat of in werkgroepen het verhaal laat ontstaan en opschrijven: elke werkvorm die hier aandacht aan schenkt, geeft mensen steun in die verwarrende overgang van oude naar nieuwe situatie. Daarnaast laten we persoonlijke verhalen ontstaan waarin duidelijk wordt waarom iemand doet wat hij doet, waar zijn (haar) persoonlijke drijfveren liggen en wie hij nodig heeft om de klus te klaren. De verhalen werken aanstekelijk, nodigen uit en geven vertrouwen.
Een van onze opdrachtgevers, haar organisatie zit in het epicentrum van een transitie, zette op intranet haar persoonlijk verhaal van de held die op reis gaat. Mede door dit verhaal melden mensen zich aan om mee te werken aan de transitie die zich voltrekt. Een prachtig voorbeeld.
Wij helpen je graag bij het maken en vertellen van die verhalen in jullie organisatie. Als je met ons wilt oefenen komen wij bijvoorbeeld met een kader. Hoef je niet alles zelf te doen.
Esther van der Valk
Waarom haar initiatief kan slagen
Ik sprak een collega die vol vuur vertelde over een bijzonder initiatief dat zij in haar regio is gestart. Ze bouwt aan een nieuwe samenleving. Harry en ik spreken vaak over de daadkracht die in transities weer bij mensen opkomt. Individuen die elkaar vertrouwen en samen nieuwe oplossingen zoeken en uitproberen. Zo zien we binnen gemeenten dat bestuurlijke vernieuwing niet van bovenaf (Rijk) komt, maar dat B&W en ambtenaren met burgers en bedrijven samen zoeken naar vormen waarin besturen en leven samenkomen. De gebiedscommissies in Rotterdam zijn hier ook een voorbeeld van.
Mijn collega wil de verschillende dorpskernen binnen haar gemeente tot elkaar brengen. Niet alleen jong en oud, niet alleen op zorg of economie, onderwijs of kunst, maar op allerlei terreinen, over leeftijdsgrenzen, dorpsgrenzen en organisatiegrenzen heen. Haar start is het in kaart brengen van de droom die inwoners hebben van hun leefomgeving en -gebied.
Ik zie zes redenen waarom haar dit gaat lukken:
- geloofwaardigheid en legitimiteit: ze komt zelf uit de omgeving en heeft in de dorpskernen gewoond en gewerkt. Zij zette al eerder een grootschalig project op en maakte dat tot een succes;
- passie: haar droom van deze nieuwe samenleving is aanstekelijk en inspireert vele toehoorders;
- geduld: de tijd die zij zichzelf gunt is rekbaar, ze zal organisch meegroeien en beweging stimuleren. Ze hangt haar eigen geluk niet op aan het slagen van dit initiatief;
- individueel commitment: ze vraagt mensen op persoonlijke titel mee te doen;
- simpel: het hele plan is op drie A4-tjes in beeld gebracht;
- ‘stickyness’ ofwel hoge aandachtsgraad: veel organisaties en instituties in de omgeving zijn net als zijzelf op zoek naar een nieuwe aanpak. Daardoor kijken ook zij over hun grenzen en zijn ze bereid hun werkveld te herdefiniëren.
Ze wordt een baken, iemand die ergens voor staat en dat voelt de omgeving. Het wachten is nu op de eersten die óók de dam overgaan. De eerste samenwerkingspatronen. De eerste welwillende journalisten. De eerste maatschappelijke supporters. Het eerste succes.
Esther
Semler & transities – match?
Twintig quotes van Ricardo Semler werden verzameld door ManagementTeam. Als ik er door mijn oogharen naar kijk, zijn ze niet alleen toepasbaar op bedrijven maar op elke organisatie die nu met transities te maken heeft. Een selectie.
1. ‘Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat we ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is’
Vrijuit denken is een voorwaarde van innovatie en in tijden van transities belangrijk. Heb jij een omgeving gecreëerd waarin dit gestimuleerd wordt, waar ‘niet weten’ en creativiteit leiden tot nieuwe oplossingen die werken?
2. ‘Als mensen zich als dieren in een kooi gedragen, ligt het aan de kooi en niet aan de mensen’
Wat zijn de heersende waarden waarop de cultuur en managementstijl zijn gebaseerd. Als ‘de beste wint’ dan moet je niet vreemd opkijken als er slachtoffers vallen. Als ‘een betere toekomst voor onze kinderen’ leidend is in beleid en acties dan zie je samenwerking en focus op iets groters.
3. ‘Het hele idee van leiderschap impliceert dat er slechts enkelingen voldoende ideeën hebben en in staat zijn de juiste richting aan te wijzen’
Kenmerkend voor transities is dat niemand weet wat ‘de juiste’ volgende stap is. Het oude heersende model komt aan het einde van zijn levenscyclus. Je zoekt juist nieuwe ideeën, bijzondere pilots en initiatieven die soms haaks staan op het heersende model. Leren luisteren, kansen herkennen die buiten jouw comfortzone liggen, wordt voor leidinggevenden een onmisbare kwaliteit.
4. ‘Je bent een leidinggevende zolang je medewerkers dat goedvinden’
Elk systeem blijft in stand zolang dit door mensen ondersteund wordt. Onze wetten en regelgeving, financiële afspraken (‘bedrukt papier heeft geldwaarde’), besturing etc..
In contact blijven met de samenleving, met de mensen die het systeem ondersteunen is cruciaal om niet ‘los te raken’ van wat belangrijk is en wat aan het veranderen is.
5. ‘Op mijn literatuurlijst staan veel literaire klassiekers zoals Kafka. Daar heb je meer aan dan aan managementboeken’
Soms zijn geschiedenisboeken belangrijker dan de boeken van de huidige tijd. Snappen hoe een systeem ontstaan is, wat de groeilijnen uit de historie zijn, wat de waarden zijn waarmee het systeem is opgezet, geeft meer informatie over huidige weerstand, bijval en actuele vraagstukken, dan wij soms beseffen.
6. ‘Mensen willen geen controle loslaten, omdat ze dan de richting niet kunnen bepalen’
Eén van de lastigste uitdagingen voor velen bij het werken in transities. Durf je toe te geven dat je niet weet hoe het morgen gaat? Dat je de energie volgt die ontstaat als mensen echt verbonden zijn met het grotere doel?
Ik merk bij mezelf een hardnekkige neiging controle te willen houden en ben al lerende onderweg naar loslaten. Elke dag een beetje meer. Vertrouwen in de ander en in jezelf maakt deze reis een stuk lichter.
7. ‘Val medewerkers alsjeblieft niet lastig met hoe laat ze naar hun werk zijn gekomen, maar laten we met elkaar de klus klaren’
Saint de Exupéry zei het al: ‘Wanneer je met mensen een schip wilt bouwen, leer ze dan eerst verlangen naar de eindeloze zee’. En geef hen de vrijheid qua vorm. Zo kun je wel eens verrast worden door het resultaat.
8. ‘Er is in de meeste bedrijven weinig beloning voor managers die proberen controle los te laten’
Soms is het huidige heersende systeem zo dominant dat mensen die lef en moed tonen om stappen te maken die afwijken van ‘hoe we het normaal doen’ afgerekend worden conform de oude spelregels. Een zekere manier om innovatie en groei in jouw organisatie in de kiem te smoren.
9. ‘Een bedrijf is een bemiddelaar tussen jou en jouw dromen’
De droom verbindt mensen, niet de uitvoering of de vorm. Zolang de droom het kader is, bijgesteld wordt aan de veranderde eisen van de samenleving, is de vorm ondersteunend en nooit de blokkade.
10. ‘Als je bezig bent met een hommage aan jezelf, is dat het begin van het einde’
‘The most successful entrepreneurs are not motivated by money. It’s about the experience, the way of life, the chase, the identity, the rush. It is a calling. It’s about scratching the itch that just won’t go away. It’s about knowing that this is the work you simply can’t not do’. http://www.entrepreneur.com/article/234168
En dat is in transities niet anders.
Esther
Voor alle quotes van Ricardo Semler: http://www.mt.nl/332/86816/business/de-20-beste-wijsheden-van-ricardo-semler.htm
Emoties? Begin bij het einde!
Organisatieverandering en transities – woorden die inmiddels omgeven zijn door emoties. ‘Omgeven door weerstand zul je bedoelen’, menen veel managers. Is dat zo?
Is weerstand niet gewoon ’trouw zijn aan afspraken, doelen en waarden uit het verleden’?
Is weerstand misschien ook ‘het niet in eigen woorden kunnen uitleggen waarom deze verandering nu plaatsvindt’?
Is weerstand niet ‘het niet weten wat er voor in de plaats komt’? Of het gevoel hebben niet mee te mogen/kunnen doen aan al die verandering?
Het helpt met elkaar bij veranderingsprocessen expliciet uit te spreken wat er verloren gaat en waar we trouw aan willen blijven. Carl E. Schorske schreef in “Thinking with history’ dat ‘geschiedenis’ geen antwoorden had op de vragen van het modernisme (1945-2000). Maar dat verandert momenteel. We kijken nu juist vaak terug naar de oorsprong van systemen, de onderliggende waarden. Wat was oorspronkelijk de bedoeling en wat past daarvan nog in de huidige samenleving? Door daarbij stil te staan erken je de waarde van die oorsprong en krijg je samen scherp waar je nu staat.
Dus zeker doen, dat af en toe eventjes stilstaan, als je met jouw organisatie in een transitie zit.
Maar nog belangrijker is het om de droom scherp te krijgen. Waar willen we naar toe gezien de wereld van vandaag?
Hoe was het ook weer? “Wanneer je met mensen een schip wilt bouwen, leer ze dan eerst verlangen naar de eindeloze zee” (vrij naar Antoine de Saint Exupéry)
Begin dus bij het einde en let op losse eindjes en rafelrandjes met het verleden. Zo wordt het uitzicht aanlokkelijker en wordt het kind niet met het badwater weggegooid.
Zie je binnenkort? Mail of bel ons gerust.
Esther van der Valk
Starter anno 2014
Toen ik in 2003 vertelde dat ik mijn eigen bedrijf startte kreeg van alle kanten tips. Of ik al een businessplan had? Of ik veel geld van de bank wilde lenen? Had ik de doelgroep, markt en product wel scherp? Wat werd mijn omzettarget de eerste twee jaar? Had ik de benodigde bedrijfsmiddelen op een rij en ging ik ruimte huren of kopen?
Kortom: ik verzoop in de goede raad en kreeg het aardig benauwd.
Uiteindelijk startte ik zonder lening, maar met bescheiden eigen kapitaal. Zonder businessplan of vast klantenprofiel, maar wel helder wat ik wilde en wat niet. Gewoon kantoor op zolder, met een nieuwe PC en telefoon, oude printer en tweedehands auto zonder airco.
Tot mijn eigen plezier was dat ook precies wat ik nodig had (hoewel ik de airco die warme zomer wel miste) en kon ik jaar één succesvol afsluiten. Onbewust had ik gekozen voor het scenario ‘licht reizen’. Ik ging uit van een aanvaardbaar verlies (mijn spaarcenten), kreeg steun van mijn partner en familie, nam de tijd om product en dienst te ontwikkelen, geloofde in mezelf en een netwerk dat mij wat gunde.
Dit is ook in deze tijd van diepe maatschappelijke veranderingen een handelswijze die werkt. Als starter zoek je partners die je vertrouwt, je steunt elkaar met tijd en faciliteiten, je bartert en grijpt elke kans aan om te tonen wat je kan en wat je kunt betekenen voor een klant. Startende innovatoren zijn blij met elke stap voorwaarts, elke euro winst en elke tevreden klant. Ook hun klanten vinden het leuk om naast het bestelde product of dienst ook (mee) te investeren in groei, innovatie en ontwikkeling. Want een gedreven ondernemer kijkt niet naar mogelijke winst maar naar aanvaardbaar verlies.
Als dat niet samen voorop de golf surfen is…
Wil je sparren over jouw droom en next step? Lees hier wat het je kan opleveren.
Esther
Citaten over transities
Leuk als experts uit gebieden in transitie zowat exact dezelfde observaties doen als wij in onze generieke leergang Transities. Enkele citaten uit de buitenwereld.
—
Wre
—
16 oktober 2014, rapport van De Nederlandse Bank & Autoriteit Financiële Markten, Verandervermogen in de Financiële Sector:
“What is capacity for change?
An organisation’s capacity for change is the extent to which groups of people within that organisation are willing and able to effectively implement
ambitions and objectives and ensure they succeed. It also includes the ability to adjust the process of change if the approach does not seem to be working
or if there is a drastic change in circumstances. Are the drawn-up plans actually put to practice? […] The diffculties faced by a corporate banking department are different from those facing a compliance department. By studying different change processes at each organisation, however, we were able to identify certain patterns in factors
promoting or impeding change that appear in more than one part of the organisation. […] We believe that the biggest risks at the moment lie in ineffective changes being made and the financial sector failing to respond swiftly enough to external developments. […] The sector introduced measures in many areas in recent years. They include adjustments to strategy and core values, as well as resolution plans and specific matters such as mortgage interest policy and the settlement of claims. These are far-reaching measures that benefit consumers, but they are primarily instrumental adjustments to systems, processes and procedures. The next steps on the road to creating a healthy, sound and ethical financial sector that focuses on the interests of customers require that organisations make further changes to their business models, that entire organisations are committed to change, and that the business culture is changed effectively. While every institution has its own frame of reference, culture and ambitions, we noted a number of similarities in the course of our study. The economic climate still poses a threat to the soundness of financial enterprises.”
