Includeren werkt (vaak) beter

Het is een illusie dat onze aanpak een panacee is voor álle transities. Interventies hangen immers sterk samen met de structuur van een sector. Maar in de herfst van 2017 zie ik de includeringsaanpak van Esther en mij wel héel goed uitwerken bij overheidsteams met een complexe agenda: die van agro-food.

De gaten zitten nog in mijn kaken – die week trok mijn orthodontist vijf kiezen – als we de complimenten in ontvangst mogen nemen. We hebben net twee verschillendsoortige teams sámen door onze masterclass Transitie & Positie gehaald en die opdracht wordt op dit moment verdubbeld.

‘Doel was stap één te zetten in het bij elkaar brengen van twee teams in visie, taal en vertrouwen. Eén team sterk in bewustmaking en concept-innovatie. Het tweede juist in uitwerking en juridische detaillering. Het resultaat is boven verwachting.’

‘Ik ben het steeds belangrijker gaan vinden deze denklijnen uit te rollen over de héle afdeling.’

‘We zouden onze hele organisatie, inclusief bestuurders, hier doorheen moeten halen.’

‘Jullie koppeling van individuele kwaliteiten aan transities is écht uniek.’

‘Ik ben écht heel blij met deze twee dagen. En niet alleen ik.’ 

In overleg met hun afdelingsleiders gaven we de twee groepen een korte versie van onze masterclass Transities & Positie. Met ieder voerden we eerst een gesprek. Elk deed een assessment online. Daarna gaven we een tweedaags programma met transitietheorie, persoonlijke karakters in tijden van transitie, onze praktijkervaringen van afgelopen jaren en hun eigen actuele kwesties, spelend in hun zeer dynamische politieke omgeving. Als toetje vroeg éen groep onze mening over hun organisatie-opbouw in het licht van de transities die gaande zijn in Noordwest Europa.

Wat ben ik blij dat Esther en ik vier jaar lang discussieerden en bléven doorontwikkelen. Wat ben ik blij dat mensen bij de provincie hun nek uitstaken voor ons. Het vergt moed om de fine fleur van een hyperdrukke organisatie tot een tweedaags programma te verleiden rond de zo jonge denklijn Transities & karakters. Het plaatje hieronder is één van gespreksonderleggers.

We geven onze masterclass niet alleen in-company. Ook jíj kunt je ervoor inschrijven. Bijvoorbeeld voor onze herfsteditie. We geven hem in Rotterdam op 1, 2 en 15 november. Daar gaat het over jou in jóuw sector.

Tot dan,
Harry


fig: één van onze discussie-onderleggers agrotransitie

Confrontatie? Bouw eerst aan de relatie.


kwaliteit van de relatie bepaalt de veerkracht bij een confrontatie (foto Bjørn Brands)

Twee situaties zetten me aan het denken. Een persoonlijk vraagstuk van een coachee van mij en een felle tegenstelling over veehouderij in Brabant rond de kerst.

Mijn coachee zei ‘ik durf hem niet aan te spreken, maar hij gaat over mijn grens.’ Een éen op éen issue dus. Daarnaast véel Brabantse boeren die als door een adder gebeten reageerden toen een politicus – in hun ogen topdown en zonder overleg – een interventie afkondigde.
Het jaar 2016 had ik met een team het vuur uit de sloffen gelopen om de verhoudingen in Brabant rond de toekomst van de veehouderij naar zo’n niveau te krijgen dat alle betrokkenen mét elkaar in plaats van tégen elkaar de toekomst in wilden. Rond Sinterklaas zeiden velen dat dat gelukt was. Rond kerst al was de politieke crash echter zo hevig dat ik vreesde dat we weer terug bij af waren.

De vraag van mijn coachee leidde tot de vraag wanneer relaties confrontatie overleven:

  • Wanneer durf jij een confrontatie aan te gaan?
  • Wanneer doe je jezelf tekort uit angst voor de reactie van de ander?
  • Hoe leer je een confrontatie aan te horen, zonder de brenger van het ‘slechte’ nieuws als in een reflex terug te slaan?

Ik denk dat je confrontaties beter – eleganter, respectvoller, humaner – te boven komt als je daarvóor energie stak in de band met die ander. De kwaliteit van de relatie bepaalt de veerkracht tijdens een confrontatie.

En zou het zo zijn dat er een overeenkomst is tussen relaties op het niveau van twee mensen en de spanningen bij maatschappelijke vraagstukken met duizenden betrokkenen in een web van relaties?
Ik denk het wel.

Eind januari, na de crash, reisden Harry en ik boeren, burgers, milieuactivisten, ambtenaren en bestuurders af over de vraag hoe de transitie veehouderij in Brabant nu verder moest. Inhoudelijk waren er kleurverschillen. Maar als de ronde één inzicht opleverde was het dat de inspanning helemaal niet voor niets geweest was. Toen de bom barstte spuwden sommigen hun gal in de pers, maar waren anderen elkaar op persoonlijk niveau direct weer gaan opzoeken. De basis, de relatie die met zoveel inspanning was opgebouwd, hield stand. Ze lijkt de confrontatie aan te kunnen. De dialoog blijft doorgaan.

Daar is wel wat voor nodig. Iets wat in politieke situaties niet gemeengoed is. Naast de vertrouwensrelatie is het belangrijk dat sleutelpersonen hun verantwoordelijkheid begrijpen en nemen. Dat gebeurde in Brabant. Of zoals tijdens onze ronde één man zei “dat hebben we niet handig gedaan”.

Wat betekent dit alles voor jou, politicus of bestuurder?

Als je het belangrijk vindt dat veranderingen zich met zo weinig mogelijk schade voltrekken, dan adviseer ik je jouw boodschap persoonlijk te maken, verantwoordelijkheid te nemen voor de consequenties, open te luisteren, te proberen uit je standaard groef te blijven, rechtstreeks aan mensen van vlees en bloed terug te koppelen, niet eerst de pers op te zoeken, en emoties bij alle partijen te leren herkennen en te erkennen.

Dat vraagt lef en oefenen. Ik kwam die lef in de Brabantse dialoog tegen op alle niveaus. Het kan dus prima, ook in een zwaar-politieke omgeving. Ook bij een maatschappelijk schijnbaar onontwarbare kluwen.

Wil je hierover sparren? esther@transitiefocus.com

‘Transities? Ach, het waait vanzelf over.’

‘Transities? Ach, het waait vanzelf over.’ Nou, dat is dus niet waar en niet slim, denken wij. Nederland zit in een turbulente tijd met veel gebieden die na elkaar in transitie gaan. Grondregels die stonden sinds WOII, wijzigen momenteel en IT gaat daar flink bovenop. Dus Landbouw, Water, Ruimte, Zorg, Bestuurlijke besluitvorming, Energie, Financiering, Asielopvang. Ze schuiven allemaal – sommige twintig jaar voorlopend op andere, maar ze zijn álle onderling verbonden. Niet verwonderlijk dat het schuurt, schrankt en piept in ons land. Maar we móéten wel, daar de basis anno nu heel anders is dan die in bijvoorbeeld 1945. Dus is bewegen onvermijdelijk. Soms met een sterke schok, soms met zwakke.

weerstandslide estherGaat één systeem in transitie, dan merken vele andere dat. Achteroverleunen, wachten tot het overwaait en luisteren naar de voor jou vertrouwde belangen? Het is geen optie. De jongste telg – Finance – koerst in sneltreinvaart op diversiteit in binnen- en buitenland. Terwijl gangbare spelers voor hun gevoel in een corset worden geregen, bloeien daarbuiten ontelbare initiatieven op, los van banken, los van euro’s zelfs: crowdfunding, lokale munten, ruilsystemen, peerby.

De schade voor je organisatie kán groot worden zijn als je niet op tijd meebeweegt. We zagen het eerder: in tien jaar kunnen de grootste systemen imploderen. De schade is dan niet alleen economisch. Dus: leider, naar wie luister je? Wie staat voor wat de samenleving nu zoekt? Hoe wendbaar ben je eigenlijk? Heb je goede mensen in huis om comfortably out of control ’ te kunnen zijn? En manager, wat heb jij nodig om oud en nieuw naast elkaar te kunnen laten bestaan?

In tijden van transitie zoeken mensen een goede plek om elkaar te ontmoeten. Waar, met focus op de gedeelde toekomst, ze kunnen bijdragen aan het nieuwe grote verhaal. Met oog voor afbouwen van oude routines zonder al teveel schade. Niet voor niets zegt het Afrikaans spreekwoord: ‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder’.

Meer over wendbare organisaties en weerbare mensen? Bel!

Esther & Harry

Ambtenaar, jij bent aan zet

tumblr_mebowuq6ZR1r2d1ds

Participatie, participatiesamenleving, Het Nieuwe Werken, nieuwe bewonersinitiatieven. Transities als in de zorg, maar ook bij de ruimtelijke ordening, landbouw, energie, financiering, pfff. O ja, asielopvang. Gemeente-ambtenaar, je hebt véél op je bord nu. Niet alleen verwacht de wereld dat jij deze vernieuwingen naar inhoud en proces trekt, ook het in de lucht houden van ‘going concern’ blijft je taak. Dat betekent balanceren. Balanceren tussen oud en nieuw. Tussen zekerheid en risico’s van experimenten.

Van ons wat tips voor dit balanceren:

  • meteen de belangrijkste misschien: Ken jezelf! Ben jij van nature een vernieuwer of zorg jij er juist voor dat dingen gaan lopen? Val je bij onzekerheid terug op mensen en relaties of op inhoud en structuren? Krijg je je rol en plek helder die je wilt én kunt innemen in al deze overgangsprocessen? Wij kunnen je helpen daarbij;
  • maak een ‘inclusief’ verhaal waarin iedereen – voorlopers, supporters, meelopers én sponsors op afstand – zich gezien voelt. In tijden van transitie heeft ieder zijn rol, ook de conserverende karakters om je heen. Verbinden is een sleutel. Begrijpen wat hen drijft een tweede. Gezamenlijk zoek je de overgang van de oude ene naar de nieuwe andere systeemvariant;
  • creëer experimenteerruimte en maak simpele verantwoordingsafspraken die de energie niet doen stollen en toch de reguliere gremia geruststelt;
  • durf het een keer fout te doen. Van zijn 400 initiatieven maakte Richard Branson er slechts vier succesvol. Dat waren dan ook wel klappers. In tijden van transitie is een ondernemende houding passender dan een managende;
  • blijf communiceren over van alles en nog wat. Het is dé manier om in tijden waarin alles schuift ieder aan boord te houden én kwaliteit te vinden;
  • Je bent bezig met het zoeken van een systeemovergang en dat vraagt lichtvoetigheid en uithoudingsvermogen. Als dát je lukt word je met je collega’s een wendbare gemeenschap met weerbare mensen die tegen een stootje kan en kunnen.
  • Voor nóg meer tips en steun in tijden van transitie bel je ons.

Weerstand & transitie

911946_43189350[1]

Ik spreek een wethouder.
Na zorgvuldige afweging is besloten de frequentie van de afvalinzameling aan te passen.
En nee, het wordt niet méér keer per week.
Burgers worden ingelicht, website aangepast en de nieuwe dienstregeling kan van start.
In week één krijgt de gemeente meer dan honderd telefoontjes met klachten & vragen. De ambtenaren schrikken zich rot en schieten in een kramp.
Wat doe je als verantwoordelijk wethouder?
Mijn wethouder blijft opmerkelijk rustig onder deze reacties. Hij legt zijn ambtenaren uit dat verandering altijd verwarring oplevert en gewenning vraagt. ‘Want over een half jaar evalueren we deze wijziging met elkaar. Tussendoor letten we natuurlijk wel op of er geen signaal tussen zit waar we direct actie op móeten nemen. Voorts laten we iedereen duidelijk merken dat we elke suggestie gehoord hebben en bijhouden.
Maar het op een rustige en communicatieve manier omgaan met de ‘boosheid’ en onze eigen paniekreflex is iets dat we moeten leren. We hebben een goed verhaal, maar zijn niet onfeilbaar natuurlijk. En vergeet niet dat we veel meer inwoners hebben die níet klagen’.

Ik vind dit in het klein een mooi voorbeeld van krachten die ook in grote transities loskomen. Je probeert een veranderpad zo goed mogelijk in te zetten en er ontstaat direct tegengeluid. Draag je eigen verhaal rustig en zelfbewust uit. Pareer, zeker in het begin, degenen die rauw en vanuit hun heup schietend online reageren. En geef de rest van de samenleving een tijdje om zich te herinstellen op de nieuwe werkelijkheid. Draag uit dat je niet onfeilbaar bent en dat je de tegengeluiden wel degelijk hoort.
Het rustig uithouden tegen de initiële weerstand, het steunen van elkaar op basis van een doordacht verhaal en het overbrengen van dat verhaal naar buiten is een grote succesfactor in het omgaan met maatschappelijke weerstand. Ook als het schaalniveau een orde hoger is.

Als je één hoekje van een samenleving wijzigt, kost het tijd totdat de rest zich herpositioneert tot alles weer klopt.

Transitiefocus is betrokken bij een zorginstelling in Noord-Brabant. Sinds 1 januari 2015 stijgt de druk daar natuurlijk sterk in het primaire proces door de nationale stelselomkering en de bezuinigingen. Nog maanden nadien is het nodig om alles aan elkaar te improviseren zodat geen zorgvrager tussen wal en schip valt. Deze druk dringt maandenlang het grote verhaal van de zorgtransitie naar de achtergrond. Trekkers en leiders die dáármee bezig zijn worden of opgeslokt door de waan van de dag of voelen zich plots eenzaam.

Op zo’n moment wordt het tijd voor het MT én de medewerkers om achter zijn trekkers en leiders te gaan staan.
‘Jazeker, 1 januari 2015 was een waterscheiding. Maar er is een veel grotere agenda gaande, ingezet al eind jaren 1970, die nog minstens twintig jaar voortduurt. Alleen als we doorlopend dat grote verhaal erbij vertellen, snappen mensen wat er gaande is en waarom we doen wat we doen.’ En zo komen de trekkers en leiders niet met een burn-out op de bank terecht, maar krijgen ze de plek en de ruimte die ze verdienen in de organisatie.
Een gezamenlijke veerkracht, een gezamenlijk op te bouwen verhaal zorgt dat je de tegendruk uit de buitenwereld zelfbewust en verstandig kunt pareren.
En soms is weerstand een teken dat je de juiste issues raakt: ‘het doet er toe’ gezien de reactie uit de samenleving.

Nederland is écht een ander land aan het worden.
En wijzelf nemen daar een stukje in voor onze rekening.
‘Wie doet er mee?’

Snowden & veerkracht

cached

De Volkskrant citeert Edward Snowden op 22 januari 2015: ‘Europese leiders voelen een verantwoordelijkheid om onze veiligheid te garanderen, maar hun reactie is fout. Hun antwoord is méér staatsbemoeienis, mínder privacy en minder meningsuiting. Ze zouden moeten nadenken over manieren om meer veerkracht in onze samenleving te creëren’. Wij steunen Edward hierin. In zijn lezing bij het afscheid van Mariet Paes, benoemde Harry de ‘weerbare mens’ in tijden van transitie.

‘Weerbare mensen en een wendbare samenleving’ –

een verlangen of bittere noodzaak

in tijden van deep change?

 

We zijn de afgelopen zestig jaar gewend geraakt zowat van alles uit handen te geven. Core competences heet dat op het laatst. Systemen kunnen op die wijze uiterst efficiënt worden ingericht. Core competence denken kan zolang ons vertrouwen in de ander en in de staat groot is en effecten van vernieuwingen vrij goed modelleerbaar blijven. Maar tijden veranderen nu snel. Veel systemen kraken en piepen en ze lijken niet langer aan te sluiten bij actuele vragen uit de samenleving van nú. Dat geldt voor de overheidsrol niet anders. Groepjes eigen–wijze burgers stropen mouwen op en werken zelf alternatieve oplossingen uit. Zo zijn wijzelf intensief betrokken bij een geldsysteem zonder banken en zonder rente.

Het is voorlopig niet duidelijk is wat de nieuwe grote ‘waarheid ’ wordt. Er zijn vele kiemen om de volgende stap op te enten. Als een land zo massaal op discontinuïteit koerst, als zoveel oude lijnen niet langer door te trekken zijn, dan zijn groepjes individuen weer aan zet.

Weerbare mens. Wendbare samenleving. ‘In tijden van transitie reis je licht’, roepen wij vaak. Op persoonlijk level. Op landsniveau. De weerbare mens die experimenteert, verenigt, kracht uitoefent met geestgenoten waar hij/zij het verschil kan maken. Die helder heeft in welke toekomstige wereld hij/zij wel en in welke hij/zij níet wil leven. Die open staat en nieuwsgierig is naar wat je met anderen kunt bewerkstelligen. Die dus licht reist zonder al teveel ballast. Die – nog zo’n kreet die we graag roepen – en die in deze tijden leert comfortabel ‘out of control’ te zijn.

Edward, wij vinden je roep om de weerbare mens en om veerkracht in onze samenleving helemaal zo gek niet. Wil je bij ons op cursus? We komen desnoods op locatie. Je kunt hier intekenen.

 

Christensen, Robertson & transities

Clayton Christensen wuift kritiek weg; Robertson helpt

 

Clayton Christensen is de auteur van het invloedrijke boek The Innovator’s Dilemma uit 1997. Wij vinden deze Harvard-econoom belangrijk voor transitiedenken. harvard press logoHij benoemt als eerste het fenomeen dat bekende, uitstekend geleide commerciële organisaties vernieuwers zien opkomen die opereren op een nieuwe grondwaarde. Hij beschrijft hoe de leiders de vernieuwingen zelf ook uitproberen maar uiteindelijk besluiten er niet fors in te investeren. Samen met hun marktonderzoekers en financiers beoordelen ze de vernieuwing als ‘inferieur presterend’. Ze draagt namelijk niet bij aan versteviging van de basiswaarde waarop de leidende organisatie(s) leidend werden. De nieuwkomers worden daarop met rust gelaten in een niche van de samenleving, alwaar ze hun kinderziekten te boven kunnen komen. Vervolgens gaan ze een groeicurve in die véél steiler loopt dan de groei van de leidende partijen. Uiteindelijk vagen de vernieuwers de oude leiders weg, zelfs op hun eigen grondwaarden. De leidende partijen intussen, ontwikkelen dóór op een spoor waarmee ze zichzelf loszingen van wat de rest van de samenleving eigenlijk van ze wil. Ze worden te duur, te gecompliceerd en missen aansluiting met de actualiteit. Ze imploderen tenslotte. Clayton noemt dit alles disruptive innovation. Het boek uit 1997 werkt dit uit voor technologie-georiënteerde ontwrichting. Later schrijft Christensen artikelen op hogere schaalniveaus. Velen weten hoe snel Kodak ten onder ging terwijl het concern kort ervoor nog meer dan 95% van de Amerikaanse foto-filmmarkt in handen had.

ManagementTeam schreef in juni 2014 over de jongste polemiek rond Christensen’s theorie. In een lang interview met Businessweek verdedigt Christensen zich op de kritiek op zijn theorie van ontwrichtende innovatie. Enkele maanden nadien fileerde Jill Lepore, professor Amerikaanse geschiedenis aan Harvard, de wereldberoemde theorie in een essay in de The New Yorker. Christensen reageerde weer door te stellen dat de ontwikkeling van een theorie een proces is: ‘Elk punt dat ze probeert te maken over ‘The Innovator’s Dilemma’ is behandeld in een later boek of artikel. Elk punt!’ Lepore rekent Christensen onder andere aan dat hij een verkeerde voorspelling deed toen de iPhone uitkwam. Hij dacht dat het een flop zou worden. Christensen: ‘Ik framede hem niet als een disruptie ten opzichte van de laptop, maar als een duurzame innovatie ten opzichte van Nokia. Ik heb dat gewoon gemist. En het heeft me geholpen bij de theorie, want ik moest erachter komen: wie ben je aan het disrupten?’

Christensen werd beroemd op de schaal van grote commerciële ondernemingen. Transitiefocus ziet zijn denkwerk echter ook als een sleutel bij transitie-interventies, dus ook op maatschappelijke schaal. Dit geldt zeker als we het combineren met het werk van de Nederlandse psychiater Peter Robertson. In artikelen als ‘How people contribute to growth curves’ en zijn boek ‘De Ecologische Leider’ stelt Robertson dat naarmate systemen ouder worden, leiderschapsposten worden bevolkt door andere karakters dan in het begin. Het zijn de karaktereigenschappen in late levensfasen van systemen samen met de interactie tussen top-executives en hun directe omgeving die ertoe leiden dat grote systemen imploderen.

Het fenomeen dat leidende organisaties zo’n moeite hebben met vernieuwingen op een andere grondwaarde dan waarop zijzelf leidend werden speelt een rol bij de hervormingen in de Zorg, in de Ruimtelijke Ordening, bij Bouw, Landbouw, Politieke besluitvorming, Energietransitie en andere sectoren en thema’s. Begrip van Christensen & Robertson relativeert de rol van die heersende organisaties in tijden van transitie. Pas als ook dáár besluitvormers begrijpen wat er gaande is in tijden van transitie en ze hun marketeers en financiers daarvan overtuigen en zo investeringsstromen weten af te buigen richting discontinuïteit, is er hoop op overleven. Zelfs voor grote organisaties.

 

Sparren hierover? Bel of mail.

‘Bedrijven hebben verhalenvertellers nodig’

de-verhalenverteller---

Verhalenverteller in bedrijf

Uitspraak van Cor Hospes in MT-online over content marketing: ‘Waar bedrijven mee moeten beginnen? Bij het begin, namelijk met de vraag wie je bent. Wat is je verhaal? Veel bedrijven weten niet wie ze zijn of waar ze voor staan’. Cor, helemaal met je eens, maar dat is niet alleen nodig voor content marketing. Ook bij ingrijpende veranderingen, transities, zijn verhalen belangrijk. Ze geven het kader. Ze schetsen een visie op de historie van het bedrijf of op de branche en de rol in de samenleving. Daarmee snappen mensen beter dat er gebeurt wat er nu gebeurt.

Verhalen brengen overzicht, geven ruimte voor emotie, verminderen weerstand, leggen (grotere) verbanden en bovenal: brengen hoop.
Wanneer wij met organisaties en bedrijven aan transities werken, dan maken verhalen daar altijd onderdeel van uit. Waar komt deze organisatie vandaan? Wat waren bepalende gebeurtenissen in de historie met grote invloed op de mensen, de cultuur of de dienstverlening? Wat verloren we uit het oog of waar moesten we afscheid van nemen? En kwam er (nieuw) bij? Wat zijn de waarden en de doelen waarmee we startten destijds zijn en hoe is de aansluiting op de behoeftes van nu in de samenleving?

Of je nu iemand het verhaal laat vertellen, zelf als leidinggevende de bühne op gaat of in werkgroepen het verhaal laat ontstaan en opschrijven: elke werkvorm die hier aandacht aan schenkt, geeft mensen steun in die verwarrende overgang van oude naar nieuwe situatie. Daarnaast laten we persoonlijke verhalen ontstaan waarin duidelijk wordt waarom iemand doet wat hij doet, waar zijn (haar) persoonlijke drijfveren liggen en wie hij nodig heeft om de klus te klaren. De verhalen werken aanstekelijk, nodigen uit en geven vertrouwen.

Een van onze opdrachtgevers, haar organisatie zit in het epicentrum van een transitie, zette op intranet haar persoonlijk verhaal van de held die op reis gaat. Mede door dit verhaal melden mensen zich aan om mee te werken aan de transitie die zich voltrekt. Een prachtig voorbeeld.

Wij helpen je graag bij het maken en vertellen van die verhalen in jullie organisatie. Als je met ons wilt oefenen komen wij bijvoorbeeld met een kader. Hoef je niet alles zelf te doen.

Esther van der Valk

Bedrijf met transitiegenen. Kan dat? (column)

Globally operating familiebedrijf met transitiegenen. Kan dat? Yes!

Gisteren ging ik op de koffie bij een oud-deelnemer van onze leergang Transities, een medewerker bij een familiebedrijf met vestigingen in 25 landen. In 1967 werd de oprichter ziek van pesticides die hij gebruikte bij de teelt. Hij ging op zoek naar natuurlijke manieren van bestrijding om zo gezondheid niet langer te schaden. Dat lukte.
Deze missie werd de basis voor het bedrijf. Ze is nu door de directie in een nieuw jasje gestoken. De vernieuwde missie en doelen zijn gepresenteerd aan managers die vanuit de gehele wereld op het hoofdkantoor in Nederland op bezoek kwamen voor een feestelijke week. Met inspirerende lezingen, presentaties en verschillende activiteiten om elkaar beter te leren kennen.
Als start introduceerden de directeuren, middels hun persoonlijke verhaal, waar de nieuwe missie voor staat. Ze ligt dicht bij de startenergie: zorg voor gezond voedsel, gezonde mensen en een gezonde wereld met respect voor het ecosysteem van de natuur.

Waarom is mijn gesprekspartner zo enthousiast over deze week en de nieuwe missie?
En waarom vind ik dit een voorbeeld van een gezond bedrijf dat transitie én op waarden verbinden in de genen heeft?

Ten eerste daar zij het lef hebben een totaal andere koers te varen dan andere, veel grotere bedrijven in deze sector. Ze zijn allereerst waardegedreven en pas daarna winstgedreven. Dichter bij huis bewonder ik:

  • De missie is een nieuwe vertaling van de oprichter en spreekt mensen aan in het hart: hun wens een gezonde wereld achter te laten voor kinderen en kindskinderen;
  • persoonlijke verhalen van directie nodigen managers en medewerkers uit hun eigen verhaal te vertellen. In een workshop storytelling oefent iedereen met zijn eigen verhaal: waarom zit ik hier. Elkaars verhalen horen verbindt ook op emotionele lagen;
  • alle buitenlandse gasten van dit familiebedrijf schoven aan voor het diner bij medewerkers thuis en de avond daarop zaten ze aan de eettafel bij de directie thuis. Deze informele setting en gastvrijheid is een expressie van hun essentie: samen aan het werk;
  • de mensen staan open voor en zijn nieuwsgierig naar oplossingen die buiten de gebaande paden liggen;
  • conserverende en explorerende krachten in de directie houden het bedrijf in evenwicht. Intussen groeit de onderneming mee met wat er in de markt en in de sector gebeurt. Innovatie wordt geleidelijk als vanzelfsprekend in het productieproces opgenomen
  • de derde generatie is op her en der werkzaam in het bedrijf en is trots op waar ze voor staan. Zij waarborgt de continuïteit in betrokkenheid van de familie
  • er is nog steeds een ‘no nonsense’-cultuur en aanpak van de oorspronkelijke tuinders voelbaar en herkenbaar als je door de voordeur komt.

Dus:
– zolang de directie trouw blijft aan de oorspronkelijke drive,
– men alert is om regelmatig de toegevoegde waarde van het bedrijf naast de actuele behoeften en vragen uit de samenleving te leggen,
– en het bedrijf daar lessen uit trekt en zich aanpast,
voorzie ik een glanzende toekomst voor dit bedrijf en daarmee een gezondere wereld. Stiekem ben ik trots dat wij met onze leergang een kleine bijdrage leveren, getuige het trotse gezicht van de medewerker als hij over zijn bedrijf en zijn werkzaamheden vertelt en over de sporen die contact met ons bij hem achterliet.

Esther

 

TF transparant M

being comfortably out of control

Waarom haar initiatief kan slagen

Ik sprak een collega die vol vuur vertelde over een bijzonder initiatief dat zij in haar regio is gestart. Ze bouwt aan een nieuwe samenleving. Harry en ik spreken vaak over de daadkracht die in transities weer bij mensen opkomt. Individuen die elkaar vertrouwen en samen nieuwe oplossingen zoeken en uitproberen. Zo zien we binnen gemeenten dat bestuurlijke vernieuwing niet van bovenaf (Rijk) komt, maar dat B&W en ambtenaren met burgers en bedrijven samen zoeken naar vormen waarin besturen en leven samenkomen. De gebiedscommissies in Rotterdam zijn hier ook een voorbeeld van.

Mijn collega wil de verschillende dorpskernen binnen haar gemeente tot elkaar brengen. Niet alleen jong en oud, niet alleen op zorg of economie, onderwijs of kunst, maar op allerlei terreinen, over leeftijdsgrenzen, dorpsgrenzen en organisatiegrenzen heen. Haar start is het in kaart brengen van de droom die inwoners hebben van hun leefomgeving en -gebied.

Ik zie zes redenen waarom haar dit gaat lukken:

  • geloofwaardigheid en legitimiteit: ze komt zelf uit de omgeving en heeft in de dorpskernen gewoond en gewerkt. Zij zette al eerder een grootschalig project op en maakte dat tot een succes;
  • passie: haar droom van deze nieuwe samenleving is aanstekelijk en inspireert vele toehoorders;
  • geduld: de tijd die zij zichzelf gunt is rekbaar, ze zal organisch meegroeien en beweging stimuleren. Ze hangt haar eigen geluk niet op aan het slagen van dit initiatief;
  • individueel commitment: ze vraagt mensen op persoonlijke titel mee te doen;
  • simpel: het hele plan is op drie A4-tjes in beeld gebracht;
  • ‘stickyness’ ofwel hoge aandachtsgraad: veel organisaties en instituties in de omgeving zijn net als zijzelf op zoek naar een nieuwe aanpak. Daardoor kijken ook zij over hun grenzen en zijn ze bereid hun werkveld te herdefiniëren.

Ze wordt een baken, iemand die ergens voor staat en dat voelt de omgeving. Het wachten is nu op de eersten die óók de dam overgaan. De eerste samenwerkingspatronen. De eerste welwillende journalisten. De eerste maatschappelijke supporters. Het eerste succes.

Esther

Semler & transities – match?

Twintig quotes van Ricardo Semler werden verzameld door ManagementTeam. Als ik er door mijn oogharen naar kijk, zijn ze niet alleen toepasbaar op bedrijven maar op elke organisatie die nu met transities te maken heeft. Een selectie.

1. ‘Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat we ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is’

Vrijuit denken is een voorwaarde van innovatie en in tijden van transities belangrijk. Heb jij een omgeving gecreëerd waarin dit gestimuleerd wordt, waar ‘niet weten’ en creativiteit leiden tot nieuwe oplossingen die werken?

2. ‘Als mensen zich als dieren in een kooi gedragen, ligt het aan de kooi en niet aan de mensen’

Wat zijn de heersende waarden waarop de cultuur en managementstijl zijn gebaseerd. Als ‘de beste wint’ dan moet je niet vreemd opkijken als er slachtoffers vallen. Als ‘een betere toekomst voor onze kinderen’ leidend is in beleid en acties dan zie je samenwerking en focus op iets groters.

3. ‘Het hele idee van leiderschap impliceert dat er slechts enkelingen voldoende ideeën hebben en in staat zijn de juiste richting aan te wijzen’

Kenmerkend voor transities is dat niemand weet wat ‘de juiste’ volgende stap is. Het oude heersende model komt aan het einde van zijn levenscyclus. Je zoekt juist nieuwe ideeën, bijzondere pilots en initiatieven die soms haaks staan op het heersende model. Leren luisteren, kansen herkennen die buiten jouw comfortzone liggen, wordt voor leidinggevenden een onmisbare kwaliteit.

4. ‘Je bent een leidinggevende zolang je medewerkers dat goedvinden’

Elk systeem blijft in stand zolang dit door mensen ondersteund wordt. Onze wetten en regelgeving, financiële afspraken (‘bedrukt papier heeft geldwaarde’), besturing etc..
In contact blijven met de samenleving, met de mensen die het systeem ondersteunen is cruciaal om niet ‘los te raken’ van wat belangrijk is en wat aan het veranderen is.

5. ‘Op mijn literatuurlijst staan veel literaire klassiekers zoals Kafka. Daar heb je meer aan dan aan managementboeken’

Soms zijn geschiedenisboeken belangrijker dan de boeken van de huidige tijd. Snappen hoe een systeem ontstaan is, wat de groeilijnen uit de historie zijn, wat de waarden zijn waarmee het systeem is opgezet, geeft meer informatie over huidige weerstand, bijval en actuele vraagstukken, dan wij soms beseffen.

6. ‘Mensen willen geen controle loslaten, omdat ze dan de richting niet kunnen bepalen’

Eén van de lastigste uitdagingen voor velen bij het werken in transities. Durf je toe te geven dat je niet weet hoe het morgen gaat? Dat je de energie volgt die ontstaat als mensen echt verbonden zijn met het grotere doel?
Ik merk bij mezelf een hardnekkige neiging controle te willen houden en ben al lerende onderweg naar loslaten. Elke dag een beetje meer. Vertrouwen in de ander en in jezelf maakt deze reis een stuk lichter.

7. ‘Val medewerkers alsjeblieft niet lastig met hoe laat ze naar hun werk zijn gekomen, maar laten we met elkaar de klus klaren’

Saint de Exupéry zei het al: ‘Wanneer je met mensen een schip wilt bouwen, leer ze dan eerst verlangen naar de eindeloze zee’. En geef hen de vrijheid qua vorm. Zo kun je wel eens verrast worden door het resultaat.

8. ‘Er is in de meeste bedrijven weinig beloning voor managers die proberen controle los te laten’

Soms is het huidige heersende systeem zo dominant dat mensen die lef en moed tonen om stappen te maken die afwijken van ‘hoe we het normaal doen’ afgerekend worden conform de oude spelregels. Een zekere manier om innovatie en groei in jouw organisatie in de kiem te smoren.

9. ‘Een bedrijf is een bemiddelaar tussen jou en jouw dromen’

De droom verbindt mensen, niet de uitvoering of de vorm. Zolang de droom het kader is, bijgesteld wordt aan de veranderde eisen van de samenleving, is de vorm ondersteunend en nooit de blokkade.

10. ‘Als je bezig bent met een hommage aan jezelf, is dat het begin van het einde’

‘The most successful entrepreneurs are not motivated by money. It’s about the experience, the way of life, the chase, the identity, the rush. It is a calling. It’s about scratching the itch that just won’t go away. It’s about knowing that this is the work you simply can’t not do’. http://www.entrepreneur.com/article/234168
En dat is in transities niet anders.

Esther

Voor alle quotes van Ricardo Semler: http://www.mt.nl/332/86816/business/de-20-beste-wijsheden-van-ricardo-semler.html

 

Emoties? Begin bij het einde!

Organisatieverandering en transities – woorden die inmiddels omgeven zijn door emoties.  ‘Omgeven door weerstand zul  je bedoelen’, menen veel managers. Is dat zo?

Is weerstand niet gewoon ‘trouw zijn aan afspraken, doelen en waarden uit het verleden’?
Is weerstand misschien ook ‘het niet in eigen woorden kunnen uitleggen waarom deze verandering nu plaatsvindt’?
Is weerstand niet ‘het niet weten wat er voor in de plaats komt’? Of het gevoel hebben niet mee te mogen/kunnen doen aan al die verandering?

Het helpt met elkaar bij veranderingsprocessen expliciet uit te spreken wat er verloren gaat en waar we trouw aan willen blijven. Carl E. Schorske schreef in “Thinking with history’ dat ‘geschiedenis’ geen antwoorden had op de vragen van het modernisme (1945-2000). Maar dat verandert momenteel. We kijken nu juist vaak terug naar de oorsprong van systemen, de onderliggende  waarden. Wat was oorspronkelijk de bedoeling en wat past daarvan nog in de huidige samenleving? Door daarbij stil te staan erken je de waarde van die oorsprong en krijg je samen scherp waar je nu staat.

Dus zeker doen, dat af en toe eventjes stilstaan, als je met jouw organisatie in een transitie zit.
Maar nog belangrijker is het om de droom scherp te krijgen. Waar willen we naar toe gezien de wereld van vandaag?

Hoe was het ook weer? “Wanneer je met mensen een schip wilt bouwen, leer ze dan eerst verlangen naar de eindeloze zee” (vrij naar Antoine de Saint Exupéry)

Begin dus bij het einde en let op losse eindjes en rafelrandjes met het verleden. Zo wordt het uitzicht aanlokkelijker en wordt het kind niet met het badwater weggegooid.

Zie je binnenkort? Mail of bel ons gerust.

Esther van der Valk

Starter anno 2014

Toen ik in 2003 vertelde dat ik mijn eigen bedrijf startte kreeg van alle kanten tips. Of ik al een businessplan had? Of ik veel geld van de bank wilde lenen? Had ik de doelgroep, markt en product wel scherp? Wat werd mijn omzettarget de eerste twee jaar? Had ik de benodigde bedrijfsmiddelen op een rij en ging ik ruimte huren of kopen?

Kortom: ik verzoop in de goede raad en kreeg het aardig benauwd.

Leer-Surfen-Kaapstad-31Uiteindelijk startte ik zonder lening, maar met bescheiden eigen kapitaal. Zonder businessplan of vast klantenprofiel, maar wel helder wat ik wilde en wat niet. Gewoon kantoor op zolder, met een nieuwe PC en telefoon, oude printer en tweedehands auto zonder airco.

Tot mijn eigen plezier was dat ook precies wat ik nodig had (hoewel ik de airco die warme zomer wel miste) en kon ik jaar één succesvol afsluiten. Onbewust had ik gekozen voor het scenario ‘licht reizen’. Ik ging uit van een aanvaardbaar verlies (mijn spaarcenten), kreeg steun van mijn partner en familie, nam de tijd om product en dienst te ontwikkelen, geloofde in mezelf en een netwerk dat mij wat gunde.

Dit is ook in deze tijd van diepe maatschappelijke veranderingen een handelswijze die werkt. Als starter zoek je partners die je vertrouwt, je steunt elkaar met tijd en faciliteiten, je bartert en grijpt elke kans aan om te tonen wat je kan en wat je kunt betekenen voor een klant. Startende innovatoren zijn blij met elke stap voorwaarts, elke euro winst en elke tevreden klant. Ook hun klanten vinden het leuk om naast het bestelde product of dienst ook (mee) te investeren in groei, innovatie en ontwikkeling. Want een gedreven ondernemer kijkt niet naar mogelijke winst maar naar aanvaardbaar verlies.

Als dat niet samen voorop de golf surfen is…

Wil je sparren over jouw droom en next step? Lees hier wat het je kan opleveren.

Esther

Citaten over transities

Leuk als experts uit gebieden in transitie zowat exact dezelfde observaties doen als wij in onze generieke leergang Transities. Enkele citaten uit de buitenwereld.

Wre

16 oktober 2014, rapport van De Nederlandse Bank & Autoriteit Financiële Markten, Verandervermogen in de Financiële Sector:titelblad 16okt2014 report DNB_AFM

“What is capacity for change?
An organisation’s capacity for change is the extent to which groups of people within that organisation are willing and able to effectively implement
ambitions and objectives and ensure they succeed. It also includes the ability to adjust the process of change if the approach does not seem to be working
or if there is a drastic change in circumstances. Are the drawn-up plans actually put to practice? […] The diffculties faced by a corporate banking department are different from those facing a compliance department. By studying different change processes at each organisation, however, we were able to identify certain patterns in factors
promoting or impeding change that appear in more than one part of the organisation. […] We believe that the biggest risks at the moment lie in ineffective changes being made and the financial sector failing to respond swiftly enough to external developments. […] The sector introduced measures in many areas in recent years. They include adjustments to strategy and core values, as well as resolution plans and specific matters such as mortgage interest policy and the settlement of claims. These are far-reaching measures that benefit consumers, but they are primarily instrumental adjustments to systems, processes and procedures. The next steps on the road to creating a healthy, sound and ethical financial sector that focuses on the interests of customers require that organisations make further changes to their business models, that entire organisations are committed to change, and that the business culture is changed effectively. While every institution has its own frame of reference, culture and ambitions, we noted a number of similarities in the course of our study. The economic climate still poses a threat to the soundness of financial enterprises.”

 

Een transitiegolf begrijpen en blijven staan

Gevestigde namen stellen dat duurzame transities niet kunnen gedijen in verbanden die uit bestaande organisaties bestaan. Wij denken dat het ook anders kan.

Ja, een transitie binnen een organisatie is ongemakkelijk. Ja, er gaan andere basiswaarden gelden dan tot dan toe en dat geeft een hoop spanning. Ja, transitie betekent leidende principes verlaten, je routines verlaten, buiten bestaande kaders moeten staan en pionieren zonder garantie op succes. Ja, transities hebben het einde betekend voor zelfs zéér bekende ondernemingen – zelfs terwijl ze alles aan zagen komen. Maar stilstaan is op een gegeven moment voor niemand meer een optie, óók niet voor gevestigde organisaties. Voorbereid zijn op een nieuwe golf betekent ineens weer perspectief brengen. Binnen elke organisatie zijn ‘kantelaars’, mensen die lef hebben, die met respect voor waar de organisatie en haar context vandaan komen en waar ze nu staan én die doordrongen zijn van het besef dat panelen onverbiddelijk gaan schuiven.

Je hebt geen honderd mensen nodig om het verschil te maken. Een stuk of zeven, acht is al genoeg. Je vindt ze onder diegenen die eigenwijs zijn, lastig, die altijd een eigen mening hebben, die misschien zelfs om zich heen slaan, maar die óók loyaal zijn aan de oorspronkelijke doelen van de organisatie en de functie die ze eens in haar context had. Investeren in juist deze medewerkers levert beweging en een gezond toekomstperspectief op.

Wat is daarvoor nodig? Open communicatielijnen in de organisatie: met grote regelmaat in gesprek zijn met het management, een doorlopende dialoog hebben met collega’s over wat er gebeurt. Voorts ruimte om geïnspireerd te worden, om zelf te inspireren door dingen anders te doen, liefst in contact met voorbeelden buiten.

Dus manager, neem het voortouw en zorg ervoor dat een deel van jouw mensen de nieuwe golf begrijpt en dat zij de rest meenemen naar een nieuwe tijd. Zorg dat je uitgangspositie voor verandering verbetert. Let op de teamsamenstelling waarin ze opereren. Het is écht nodig voor een gezamenlijke sprong vooruit. En Transitiefocus kan je daarbij helpen.

67