Weerstand & Transitie

911946_43189350[1]

Ik spreek een wethouder.
Na zorgvuldige afweging is besloten de frequentie van de afvalinzameling aan te passen.
En nee, het wordt niet méér keer per week.
Burgers worden ingelicht, website aangepast en de nieuwe dienstregeling kan van start.
In week één krijgt de gemeente meer dan honderd telefoontjes met klachten & vragen. De ambtenaren schrikken zich rot en schieten in een kramp.
Wat doe je als verantwoordelijk wethouder?
Mijn wethouder blijft opmerkelijk rustig onder deze reacties. Hij legt zijn ambtenaren uit dat verandering altijd verwarring oplevert en gewenning vraagt. ‘Want over een half jaar evalueren we deze wijziging met elkaar. Tussendoor letten we natuurlijk wel op of er geen signaal tussen zit waar we direct actie op móeten nemen. Voorts laten we iedereen duidelijk merken dat we elke suggestie gehoord hebben en bijhouden.
Maar het op een rustige en communicatieve manier omgaan met de ‘boosheid’ en onze eigen paniekreflex is iets dat we moeten leren. We hebben een goed verhaal, maar zijn niet onfeilbaar natuurlijk. En vergeet niet dat we veel meer inwoners hebben die níet klagen’.

Ik vind dit in het klein een mooi voorbeeld van krachten die ook in grote transities loskomen. Je probeert een veranderpad zo goed mogelijk in te zetten en er ontstaat direct tegengeluid. Draag je eigen verhaal rustig en zelfbewust uit. Pareer, zeker in het begin, degenen die rauw en vanuit hun heup schietend online reageren. En geef de rest van de samenleving een tijdje om zich te herinstellen op de nieuwe werkelijkheid. Draag uit dat je niet onfeilbaar bent en dat je de tegengeluiden wel degelijk hoort.
Het rustig uithouden tegen de initiële weerstand, het steunen van elkaar op basis van een doordacht verhaal en het overbrengen van dat verhaal naar buiten is een grote succesfactor in het omgaan met maatschappelijke weerstand. Ook als het schaalniveau een orde hoger is.

Als je één hoekje van een samenleving wijzigt, kost het tijd totdat de rest zich herpositioneert tot alles weer klopt.

Transitiefocus is betrokken bij een zorginstelling in Noord-Brabant. Sinds 1 januari 2015 stijgt de druk daar natuurlijk sterk in het primaire proces door de nationale stelselomkering en de bezuinigingen. Nog maanden nadien is het nodig om alles aan elkaar te improviseren zodat geen zorgvrager tussen wal en schip valt. Deze druk dringt maandenlang het grote verhaal van de zorgtransitie naar de achtergrond. Trekkers en leiders die dáármee bezig zijn worden of opgeslokt door de waan van de dag of voelen zich plots eenzaam.

Op zo’n moment wordt het tijd voor het MT én de medewerkers om achter zijn trekkers en leiders te gaan staan.
‘Jazeker, 1 januari 2015 was een waterscheiding. Maar er is een veel grotere agenda gaande, ingezet al eind jaren 1970, die nog minstens twintig jaar voortduurt. Alleen als we doorlopend dat grote verhaal erbij vertellen, snappen mensen wat er gaande is en waarom we doen wat we doen.’ En zo komen de trekkers en leiders niet met een burn-out op de bank terecht, maar krijgen ze de plek en de ruimte die ze verdienen in de organisatie.
Een gezamenlijke veerkracht, een gezamenlijk op te bouwen verhaal zorgt dat je de tegendruk uit de buitenwereld zelfbewust en verstandig kunt pareren.
En soms is weerstand een teken dat je de juiste issues raakt: ‘het doet er toe’ gezien de reactie uit de samenleving.

Nederland is écht een ander land aan het worden.
En wijzelf nemen daar een stukje in voor onze rekening.
‘Wie doet er mee?’

Mens in tijden van transitie (column)

Op www.Duurzaamnieuws.nl verscheen deze week een tekst van onze hand. Dank hoofdredacteur Peter van Vliet voor plaatsing.

Waar is de mens in tijden van transitie?

Van: op 16 september 2014 | categorie: Inzicht

67Eerst even een technisch verhaal. Ik herinner me hoe de directeur van de Amsterdamse RAI me vertelde dat zijn leden behoorlijk ongelukkig waren met het succes van de Toyota Prius II. Geen van de concurrenten had op dat moment een patentportefeuille op hybride auto’s. Ze hadden de Prius I min of meer als grap afgedaan.

De geschiedenis herhaalt zich in afgezwakte vorm. Als ik dit schrijf zet Hyundai zijn eerste IX35 Fuel Cell (waterstofmotor) op Nederlands kenteken. De auto rijdt 600 km, tankt in vier minuten en kent helemáál geen uitlaatgas. Brandstofcel plus motor zijn weinig groter dan bij benzine. California, Noorwegen,  Zweden, Denemarken, Engeland, Duitsland en België gingen ons voor. Een verbond met Linde Gaz zorgt voor een netwerk van waterstofstations. Brussel kan nu de emissie-eisen naar een volgend niveau brengen. Beleidsdocumenten ademen de verwachting dat waterstof na 2020 de rest van de samenleving naar zijn hand zet – het wordt een banenmotor.

2020? Oeps, da’s snel. Het betekent een afscheid van de eeuw waarin fossiele brandstoffen zowat alles bepaalden. Begrijpelijk dat aandeelhouders Shell en ExxonMobil dwingen de opgevoerde waarde van fossiele vindplaatsen tot reële proporties terug te brengen. De dag dat de EU CO2-verkeersemissies verbiedt – helemaal niet denkbeeldig – verliezen deze olie-fanten hun beurswaarde. Schoon, stil, leveringszeker en geo-stabiel zijn de dromen achter onze energietransitie. De sector stoelde hiervóór juist op vrijheid, emancipatie en status. Nederland kent 4200 fossiele stations en pas een stuk of vijf met waterstof maar ieder houdt zijn adem in. En passant verliest de auto in grote steden zijn aantrekkingskracht, schiet de electrofiets door het plafond en worden schone lucht, gezondheid, verblijfkwaliteit en biodiversiteit prioriteit. Verkeer en vervoer is in transitie en ieder ondervindt de gevolgen

Transities speelt niet enkel bij verkeer & vervoer. Zorg. Bouw. Finance. Ruimtelijke ordening. Journalistiek. Wetenschap. Energie. Landbouw. Besluitvorming. Ons land verandert in sneltreinvaart en diepgaand en de één na de andere dominosteen komt daarbij aan bod.

Het kan niet anders of ook jij, lezer, ervaart de effecten hier al van. Wat doe jij als individu tegen dit decor?

Sinds twee jaar werken Esther van der Valk en ik samen aan die vraag. Systemen blijven overeind zolang mensen ze overeind houden. Maar daalt systeemzekerheid naar nul, dan wordt ’t individu belangrijk. Wat doen mensen in tijden van transitie?

Esther is een door de wol geverfde coach van personen en organisaties in verandering. Ikzelf ben transitie-expert. We kwamen erachter hoe het antwoord op de vraag samenhangt met je karakter, je achtergrond en levenservaring. En met jouw opstelling in wisselwerking met je plek en omgeving. We wijzen klanten op analogieën tussen transities. We attenderen ze op hun eigen valkuil. We maken ze attent op processen van rouw. Op agressie, hoop, frustratie en de aanleiding in typische situaties om te ontsporen. Zo krijgen ze inzicht in het grotere geheel en leren ze het te vertalen naar strategie in de eigen omgeving. We hebben een taal ontwikkeld om te benoemen wat er gebeurt. Daarmee wordt het makkelijker medestanders te werven, of ze nou tot het establishment horen of tot vernieuwende niches. Er ontstaat een groot verhaal (wat gebeurt er in de sector of branche?) en een klein verhaal (wat doe ik op dit speelveld?) waarmee men de bühne op kan.

Een transitietijd is wezenlijk anders dan we gewend zijn. In de masterclass ‘Transitie – Jouw Positie?’ leer je hoe jij je daarin ‘lichtvoetig’ kunt bewegen.

Harry te Riele over transitiedenken

 

Citaten over transities

Leuk als experts uit gebieden in transitie zowat exact dezelfde observaties doen als wij in onze generieke leergang Transities. Enkele citaten uit de buitenwereld.

Wre

16 oktober 2014, rapport van De Nederlandse Bank & Autoriteit Financiële Markten, Verandervermogen in de Financiële Sector:titelblad 16okt2014 report DNB_AFM

“What is capacity for change?
An organisation’s capacity for change is the extent to which groups of people within that organisation are willing and able to effectively implement
ambitions and objectives and ensure they succeed. It also includes the ability to adjust the process of change if the approach does not seem to be working
or if there is a drastic change in circumstances. Are the drawn-up plans actually put to practice? […] The diffculties faced by a corporate banking department are different from those facing a compliance department. By studying different change processes at each organisation, however, we were able to identify certain patterns in factors
promoting or impeding change that appear in more than one part of the organisation. […] We believe that the biggest risks at the moment lie in ineffective changes being made and the financial sector failing to respond swiftly enough to external developments. […] The sector introduced measures in many areas in recent years. They include adjustments to strategy and core values, as well as resolution plans and specific matters such as mortgage interest policy and the settlement of claims. These are far-reaching measures that benefit consumers, but they are primarily instrumental adjustments to systems, processes and procedures. The next steps on the road to creating a healthy, sound and ethical financial sector that focuses on the interests of customers require that organisations make further changes to their business models, that entire organisations are committed to change, and that the business culture is changed effectively. While every institution has its own frame of reference, culture and ambitions, we noted a number of similarities in the course of our study. The economic climate still poses a threat to the soundness of financial enterprises.”