Transitiefocus zet een online assessment in om mensen zich bewust te maken van hun natuurlijke gedrag en samenwerkingsvoorkeuren in tijden van transitie. De assessmentmethode is opgezet en gevalideerd door Human Insight en sterk verbonden met Peter Robertson, een Nederlandse psychiater en innovatiedenker. De methode is ontwikkeld voor corporate management (organizational ecology), door Transitiefocus het transitiedomein binnengehaald en ingezet voor de HR van transities.
AEM staat voor drie assen waarlangs de methode mensen karakteriseert:
Attachment (waar zoek je je ankers als zekerheden verdwijnen, in mensen of in inhoud/materie),
Exploration (in welke mate vertoon je onderzoekend gedrag bij afnemende zekerheid),
en als derde Maturity of Rijpheid (de mate waarin je specialist bent op een deel van de groeicurve (low complexity maturity) danwel op een groter deel van die curve (high complexity maturity). De derde as is meer ontwikkelend dan instinctief, wat inhoudt dat we zelf bepalen of we leren van onze ervaringen en daarmee of een groei van deze capaciteit. Met de AEM-scores van de medewerkers van sleutelorganisaties krijg je zicht op mogelijkheden en voorkeuren van zo’n team in een tijd van transitie. De figuren zijn ontleend aan How People Contribute to Growth Curves (2013, Peter Robertson).
Starre organisatie creëren nasty transities, zo denken we te zien. Wendbare organisaties daarentegen beseffen dat het nieuwe grote verhaal zich voorlopig schuilhoudt en dat gezichtspunten snel evolueren. Ze zijn in staat alert te reageren en hun medewerkers onder steeds wijzigende omstandigheden in te zetten daar waar hun toegevoegde waarde zit. Zij accepteren een grote mate van ongeregeldheid in de organisatie, maar zorgen voor psychologische veiligheid. Ze vertellen hun visie op het emergerende, grotere verhaal aan wie het horen wil en bouwen mee aan gedeelde toekomstbeelden. Ze geven medewerkers hiermee focus én ruimte voor handelen.
Voor soepele transities zijn weerbare mensen, wendbare organisatie en vorderende netwerken nodig, zo stelt Transitiefocus. Weerbare mensen begrijpen wat er gaande is in een transitie en kunnen hun rol zo spelen dat ze bijdragen aan die souplesse in plaats van haar af te remmen. Transitiefocus geeft mensen inzicht in hun natuurlijke rol in tijden van transitie. Daar een transitie om opbouwende, afbrekende, ondersteunende, optimaliserende en verbindende rollen vraagt, stellen we transitieteams ‘AEM-heterogeen’ samen. Door dit door te voeren in transitieteams binnen organisaties én over organisaties heen, neemt de weerbaarheid, kwaliteit, autoriteit en impact van transitienetwerken toe.
Transitiedenken startte in 2000 op rijksniveau in het milieudomein. Een gezochte gedragsverandering bij mensen werd gerelateerd aan brede causaliteit en aan innovaties van materiële en immateriële aard. Vanuit milieu verspreidde transities zich razendsnel naar andere domeinen. In sommige daarvan, zoals zorg, is onderscheid ontstaan tussen transitie en transformatie. Transitie wordt daar voorbehouden aan een juridische stelselwijziging met heldere ingangsdatum en overgangstermijn. Transformatie is voorbehouden voor de erop volgende, diffusere overgang naar ander menselijk gedrag rond mantelzorg, omgang tussen professionals en burgers en dergelijke.
Bij de AEM-analyse is transformatie dat deel van het grondvlak dat explorerend gedrag paart aan een mens-georiënteerde voorkeur.
Transitiefocus definieert systeemconstellatie als de verzameling handelingspraktijken van een maatschappelijk systeem. Een maatschappelijk systeem omvat alle elementen (materieel en immaterieel) die met elkaar tot doel hebben een functie te vervullen (bijv. schone en robuuste energievoorziening). Bij transities wordt de leidende routine (de dominante praktijk) onderscheiden van maatschappelijk kleinere niche-praktijken. Tijdens een transitie gaat een leidende praktijk, meestal via een tussenfase van diversiteit over in een nieuwe leidende praktijk. De nieuwe dominante praktijk is gestoeld op een ander leidend principe (een andere grondwaarde).
Het anagram LAPKEE startte als richtingwijzer voor personen in tijden van transitie. Het staat voor: in tijden van transitie reize men Licht, in Allianties, extreem Persoonlijk, met Kennis van zaken, Ethisch en Energie-gevend. Inmiddels passen we dit op elk schaalniveau toe, van individu tot complete maatschappelijke netwerken. LAPKEE werd gemunt door Harry in 2014.
Een transitie hoeft je niet als natuurfenomeen te overkomen, niet op een act of God uit te draaien.
Een soepele transitie resulteert in weinig wrok, sociale scheuring en economische ellende. Organisatorisch leg je de basis daarvoor volgens ons op drie niveaus: bij weerbare mensen, bij wendbare organisaties en bij vorderende netwerken. Het vraagt per fase om de inzet van mensen met specifieke kwaliteiten. Het vraagt investeren om elkaar en de gebruikte taal te begrijpen. Het actief interveniëren kwaliteiten ten behoeve van een soepele transitie noemen wij het HR-management van een transitienetwerk of kortweg de HR van transities. Voor teamsamenstelling gebruiken wij de AEM-Cubetest van Human Insight. AEM-scores van iemand verduidelijken zijn reflexen en gedrag in tijden van verandering. De begripscombinatie HR van transities werd gemunt in 2017 door Esther van der Valk.
Een stuurschap is een tijdelijk ingesteld netwerk van individuen dat door zijn visie en adviezen vergaande invloed heeft op besluitvorming. Het is een structuur die continuïteit aankan – voor transities zijn termijnen van dertig á veertig jaar eerder regel dan uitzondering. Hij wordt ingezet om voorbij dilemma’s rond complexe kwesties te komen. Het opereert op enige afstand van bestuurders en dempt daarmee de soms te korte-termijnbelangen van aandeelhouders en verkozenen. Het kan rekenschap afleggen aan een onafhankelijke institutie zoals een regionale rekenkamer. Een stuurschap moet de kans verkleinen dat gemeenschappen toekomstbeelden en een besluit breed en in balans voorbereiden en vervolgens bestuurders die in de allerlaatste fase te zeer verschralen. Het begrip werd gemunt in 2009 door Noud en Harry te Riele in een studie over besluitvorming in de ruimtelijke ordening
Free agents zijn medewerkers die zich nauwelijks in de hark van een organisatie laten inpassen. Ze pendelen tussen binnen en buiten, wandelen ook nog door portefeuilles heen en zorgen zo voor verbinding tussen interne en externe ontwikkelingen. Ze staan op gespannen voet met de bestuurlijke reflex te sturen op afrekenbaarheid, smart-doelen en fte-allocatie, maar zijn cruciaal in tijden van transitie, als systemen zich tijdelijk openen en nieuwe ontwikkelingen opnemen. De oproep free agents expliciet de ruimte te geven ten behoeve van soepele transitie deden Esther en Harry in 2017 na gesprekken met sleutelpersonen in de transitie landbouw in Noord-Brabant.
Transitiefocus stelt dat het zelfbewust om weten te gaan met systeemonzekerheid bijdraagt aan een soepel verlopende transitie. We gebruiken daarbij graag het beeldende being comfortably out of control. Weerbare mensen en wendbare organisaties kunnen in tijden van transitie meer onrust en onzekerheid aan en zijn daarmee CooC. CooC werd in de context van productinnovatie gemunt door de Nederlandse psychiater en innovatie-expert Peter Robertson. Transitiefocus haalde hem naar het domein van maatschappelijke transities.
De Transitie- & Positiemap is een infographic-achtig, structurerend instrument voor het coachen van mensen op hun persoonlijke rol in een transitie. Hij verbindt historie en actualiteit van jezelf én van het thema in transitie als basis voor denkbare toekomstpaden.
Door groepen ingezet helpt de T&P-map beelden te laten convergeren over probleem, oplossingsrichtingen en ieders eigen rol. Niche-, regime- en exogene (landscape) ontwikkelingen hebben een plek, een driedeling die je in veel transitiestudies terugvindt. Er is bovendien aandacht voor de wijzigende structuren in de samenleving door al deze dynamiek. De T&P-map is in het leven geroepen door Esther en Harry, kent meerdere varianten en evolueerde stapsgewijs tussen 2000 en 2017.
Een heikel onderwerp is de monitoring van transities. Een werkbare variant lijkt ons het periodiek bevragen van sleutelpersonen binnen het systeem op vier vragen: 1) verandert er wat, 2) gaat die verandering zo ongeveer de goede kant uit, 3) staat het tempo van verandering je aan, en 4) zitten de goede mensen op de goede plekken voor komende fase? Voor acties die hieruit voortkomen zou een stuurschap zou delen hiervan voor zijn rekening kunnen nemen.