Een vloeibare organisatie (column)

‘Op zoek naar een vloeibare organisatie’. Ik lees deze woorden in een brief uit 2002 en besef dat mijn drijfveren en droom sindsdien nooit wijzigden. ‘We zijn op zoek naar een vloeibare organisatie, die zich steeds als vanzelfsprekend aanpast aan de veranderende omgeving’.
Het klopt nog steeds. Of ik nu mensen begeleid in hun persoonlijke transitie of met Harry deelnemers aan onze leergang leer de brug te worden tussen de nieuwe toekomst en de vertrouwde waarden van bestaande systemen. Vloeibaar, flexibel en verbindend. Het grote verhaal uitleggend (waarom zijn we waar we nu staan), mijn droom vertellend (dit wil ik) en met elkaar betekenis gevend (dit gaan we samen doen).
Mijn droom is ‘het neerzetten van Palau’s – paleizen met elkaar gebouwd. Tien jaar geleden zag ik het Palau de la Música Catalana. Het raakte mijn hart – de bouw, de gemaakte keuzes, de uitvoering, de renovatie, zelfs de rondleiding – alles klopte. Het haalde steeds het beste naar boven bij de betrokkenen. Voor mij staat dát voor het bouwen en onderhouden van een vloeibare organisatie waarin mentaal en fysiek plek is voor andere invalshoeken en nieuwe oplossingsrichtingen. Het beste geven wat je te bieden hebt. Samen betekenis geven en groeien in verbinding met wat er actueel speelt in de samenleving.

Wat wordt jouw Palau? Kunnen wij helpen misschien?

Barcelona

Kijk bij onze driedaagse masterclass.

Esther van der Valk

 

TF transparant S

Being comfortably out of control

 

Citaten over transities

Leuk als experts uit gebieden in transitie zowat exact dezelfde observaties doen als wij in onze generieke leergang Transities. Enkele citaten uit de buitenwereld.

Wre

16 oktober 2014, rapport van De Nederlandse Bank & Autoriteit Financiële Markten, Verandervermogen in de Financiële Sector:titelblad 16okt2014 report DNB_AFM

“What is capacity for change?
An organisation’s capacity for change is the extent to which groups of people within that organisation are willing and able to effectively implement
ambitions and objectives and ensure they succeed. It also includes the ability to adjust the process of change if the approach does not seem to be working
or if there is a drastic change in circumstances. Are the drawn-up plans actually put to practice? […] The diffculties faced by a corporate banking department are different from those facing a compliance department. By studying different change processes at each organisation, however, we were able to identify certain patterns in factors
promoting or impeding change that appear in more than one part of the organisation. […] We believe that the biggest risks at the moment lie in ineffective changes being made and the financial sector failing to respond swiftly enough to external developments. […] The sector introduced measures in many areas in recent years. They include adjustments to strategy and core values, as well as resolution plans and specific matters such as mortgage interest policy and the settlement of claims. These are far-reaching measures that benefit consumers, but they are primarily instrumental adjustments to systems, processes and procedures. The next steps on the road to creating a healthy, sound and ethical financial sector that focuses on the interests of customers require that organisations make further changes to their business models, that entire organisations are committed to change, and that the business culture is changed effectively. While every institution has its own frame of reference, culture and ambitions, we noted a number of similarities in the course of our study. The economic climate still poses a threat to the soundness of financial enterprises.”