Berichten

Wat bindt ons? Nou niks!

Een reorganisatie vier jaar geleden. De nieuwe structuur haaks op de vorige – een structuur die beter past bij de veranderende omgeving.
Maar bij dit team werkt het niet. De mensen voelen zich geen team. Er is verwarring over de thuisplek. Ze zijn hier al lang mee bezig. De vorige externe begeleiding gaf het op. Er is inmiddels boosheid, frustratie, onmacht, scepsis en onverschilligheid.

Tijdens twee sessies vertellen de mensen wat ze allemaal doen en hoe dat soepel, dwars door de organisatie heen, eigenlijk prima verloopt. Wij horen passie, energie, samenwerken, eigenaarschap, resultaten en expertise.
In onze woorden: ‘het gaat dus eigenlijk heel goed met jullie. Wat is nu het probleem?’
‘We weten niet wat ons bindt’. Mij ontvalt de zin: ’Nou, niets als ik het zo hoor, dus stop er mee om daar naar te zoeken’.

Dit levert een ontlading op. De zoektocht naar de definitie en identiteit was een energy drain. De opluchting is voelbaar.

Harry en ik vervolgen. ‘Misschien zijn jullie geen team, jullie zijn wel een groep bevlogen professionals die veel beter dan nu elkaar onderling kan inzetten. De diversiteit op inhoud en proces is groot. De kwaliteit hoog. Je bent een prachtige mix van AEM-Cube karakters en hebt samen alles in huis om elk succesvol te laten worden. Maar dat vraagt wel om huiswerk’.

We gebruiken in gedachten de matrix van Labinjo als we zeggen: ‘Ken je de verwachtingen van het management over jullie eigenlijk? Weten zij wat jullie van hen verwachten om je werk te kunnen doen? Wat verwachten jullie onderling van elkaar? En wat verwacht je van jezelf?’

Vragen waarmee de groep wel aan de gang wil. Het verdiepingsteam vormt  zich spontaan en verbaasd en blij loopt het team de zaal uit. Dat het zo gemakkelijk was.. Tot volgende keer.

Harry te Riele, transitie-expert - keynote Brabant Ontmoet Einbdhoven 28okt2017 2

Verkrampte organisaties creëren nasty transities

 

Onlangs vroegen we driehonderd politici en ambtenaren ruimte te geven aan free agents in hun organisatie. Het zijn medewerkers die zich nauwelijks in de hark laten inpassen, die pendelen tussen binnen en buiten en die ook nog door portefeuilles heen wandelen. Ze staan op gespannen voet met de reflex op afrekenbaarheid, smart-doelen en fte-allocatie te sturen, maar wij vinden hen cruciaal voor soepel lopende transities. Tijdens een transitie openen systemen zich tijdelijk voor herverbinding met de samenleving. Zorg dat er voldoende mensen zijn die daar mee aan de gang kunnen.

Transitiefocus ziet organisaties flexibel proberen te worden als hun transitie op stoom komt. Een vraag is welke organisatiestructuur daar nog meer bij hoort. Wij hielden veertig diepte-interviews in een organisatie in het hart van de landbouwtransitie. Mensen met een sleutelrol waren vrij eensgezind: ‘ik moet van mijn organisatie vooral geen lást hebben.’ Het illustreert de hun vraag naar flexibiliteit en bewegingsruimte. In een transitie kunnen verhoudingen snel draaien. In theorie moet ieder elkaars opdrachtgever kunnen worden in een organisatie zodra de nieuwste context daarom vraagt. Verkrampende organisaties houden transities tegen. Daar heeft soms een hele natie last van. Verkrampte organisaties creëren nasty transitions.

CdK Wim van de Donk roemde trouwens ons verhaal hierover op OmroepBrabant (15min25s).

Harry te Riele en Esther van der Valk

Weerstand is loyaal zijn aan iets kostbaars

‘Transities? Ach, het waait vanzelf over.’

caterpillar emerging - 'Transities? Ach, het waait vanzelf over.'

‘Transities? Ach, het waait vanzelf over.’ Nou, dat is dus niet waar en niet slim, denken wij. Nederland zit in een turbulente tijd met veel gebieden die na elkaar in transitie gaan. Grondregels die stonden sinds WOII, wijzigen momenteel en IT gaat daar flink bovenop. Dus Landbouw, Water, Ruimte, Zorg, Bestuurlijke besluitvorming, Energie, Financiering, Asielopvang. Ze schuiven allemaal – sommige twintig jaar voorlopend op andere, maar ze zijn álle onderling verbonden. Niet verwonderlijk dat het schuurt, schrankt en piept in ons land. Maar we móéten wel, daar de basis anno nu heel anders is dan die in bijvoorbeeld 1945. Dus is bewegen onvermijdelijk. Soms met een sterke schok, soms met zwakke.

weerstandslide estherGaat één systeem in transitie, dan merken vele andere dat. Achteroverleunen, wachten tot het overwaait en luisteren naar de voor jou vertrouwde belangen? Het is geen optie. De jongste telg – Finance – koerst in sneltreinvaart op diversiteit in binnen- en buitenland. Terwijl gangbare spelers voor hun gevoel in een corset worden geregen, bloeien daarbuiten ontelbare initiatieven op, los van banken, los van euro’s zelfs: crowdfunding, lokale munten, ruilsystemen, peerby.

De schade voor je organisatie kán groot worden zijn als je niet op tijd meebeweegt. We zagen het eerder: in tien jaar kunnen de grootste systemen imploderen. De schade is dan niet alleen economisch. Dus: leider, naar wie luister je? Wie staat voor wat de samenleving nu zoekt? Hoe wendbaar ben je eigenlijk? Heb je goede mensen in huis om comfortably out of control ’ te kunnen zijn? En manager, wat heb jij nodig om oud en nieuw naast elkaar te kunnen laten bestaan?

In tijden van transitie zoeken mensen een goede plek om elkaar te ontmoeten. Waar, met focus op de gedeelde toekomst, ze kunnen bijdragen aan het nieuwe grote verhaal. Met oog voor afbouwen van oude routines zonder al teveel schade. Niet voor niets zegt het Afrikaans spreekwoord: ‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder’.

Meer over wendbare organisaties en weerbare mensen? Bel!

Esther & Harry

de ideale ambtenaar....

Ambtenaar, jij bent aan zet

tumblr_mebowuq6ZR1r2d1ds

Participatie, participatiesamenleving, Het Nieuwe Werken, nieuwe bewonersinitiatieven. Transities als in de zorg, maar ook bij de ruimtelijke ordening, landbouw, energie, financiering, pfff. O ja, asielopvang. Gemeente-ambtenaar, je hebt véél op je bord nu. Niet alleen verwacht de wereld dat jij deze vernieuwingen naar inhoud en proces trekt, ook het in de lucht houden van ‘going concern’ blijft je taak. Dat betekent balanceren. Balanceren tussen oud en nieuw. Tussen zekerheid en risico’s van experimenten.

Van ons wat tips voor dit balanceren:

  • meteen de belangrijkste misschien: Ken jezelf! Ben jij van nature een vernieuwer of zorg jij er juist voor dat dingen gaan lopen? Val je bij onzekerheid terug op mensen en relaties of op inhoud en structuren? Krijg je je rol en plek helder die je wilt én kunt innemen in al deze overgangsprocessen? Wij kunnen je helpen daarbij;
  • maak een ‘inclusief’ verhaal waarin iedereen – voorlopers, supporters, meelopers én sponsors op afstand – zich gezien voelt. In tijden van transitie heeft ieder zijn rol, ook de conserverende karakters om je heen. Verbinden is een sleutel. Begrijpen wat hen drijft een tweede. Gezamenlijk zoek je de overgang van de oude ene naar de nieuwe andere systeemvariant;
  • creëer experimenteerruimte en maak simpele verantwoordingsafspraken die de energie niet doen stollen en toch de reguliere gremia geruststelt;
  • durf het een keer fout te doen. Van zijn 400 initiatieven maakte Richard Branson er slechts vier succesvol. Dat waren dan ook wel klappers. In tijden van transitie is een ondernemende houding passender dan een managende;
  • blijf communiceren over van alles en nog wat. Het is dé manier om in tijden waarin alles schuift ieder aan boord te houden én kwaliteit te vinden;
  • Je bent bezig met het zoeken van een systeemovergang en dat vraagt lichtvoetigheid en uithoudingsvermogen. Als dát je lukt word je met je collega’s een wendbare gemeenschap met weerbare mensen die tegen een stootje kan en kunnen.
  • Voor nóg meer tips en steun in tijden van transitie bel je ons.
screendump Twitter nav lezing prov raad gezondheid NBr - Snowden & veerkracht

Snowden & veerkracht

cached

De Volkskrant citeert Edward Snowden op 22 januari 2015: ‘Europese leiders voelen een verantwoordelijkheid om onze veiligheid te garanderen, maar hun reactie is fout. Hun antwoord is méér staatsbemoeienis, mínder privacy en minder meningsuiting. Ze zouden moeten nadenken over manieren om meer veerkracht in onze samenleving te creëren’. Wij steunen Edward hierin. In zijn lezing bij het afscheid van Mariet Paes, benoemde Harry de ‘weerbare mens’ in tijden van transitie.

‘Weerbare mensen en een wendbare samenleving’ –

een verlangen of bittere noodzaak

in tijden van deep change?

 

We zijn de afgelopen zestig jaar gewend geraakt zowat van alles uit handen te geven. Core competences heet dat op het laatst. Systemen kunnen op die wijze uiterst efficiënt worden ingericht. Core competence denken kan zolang ons vertrouwen in de ander en in de staat groot is en effecten van vernieuwingen vrij goed modelleerbaar blijven. Maar tijden veranderen nu snel. Veel systemen kraken en piepen en ze lijken niet langer aan te sluiten bij actuele vragen uit de samenleving van nú. Dat geldt voor de overheidsrol niet anders. Groepjes eigen–wijze burgers stropen mouwen op en werken zelf alternatieve oplossingen uit. Zo zijn wijzelf intensief betrokken bij een geldsysteem zonder banken en zonder rente.

Het is voorlopig niet duidelijk is wat de nieuwe grote ‘waarheid ’ wordt. Er zijn vele kiemen om de volgende stap op te enten. Als een land zo massaal op discontinuïteit koerst, als zoveel oude lijnen niet langer door te trekken zijn, dan zijn groepjes individuen weer aan zet.

Weerbare mens. Wendbare samenleving. ‘In tijden van transitie reis je licht’, roepen wij vaak. Op persoonlijk level. Op landsniveau. De weerbare mens die experimenteert, verenigt, kracht uitoefent met geestgenoten waar hij/zij het verschil kan maken. Die helder heeft in welke toekomstige wereld hij/zij wel en in welke hij/zij níet wil leven. Die open staat en nieuwsgierig is naar wat je met anderen kunt bewerkstelligen. Die dus licht reist zonder al teveel ballast. Die – nog zo’n kreet die we graag roepen – en die in deze tijden leert comfortabel ‘out of control’ te zijn.

Edward, wij vinden je roep om de weerbare mens en om veerkracht in onze samenleving helemaal zo gek niet. Wil je bij ons in de masterclass cursus? We komen desnoods op locatie. Je kunt hier intekenen.