Berichten

Always change a winning team

Fascinerend. Ronduit fascinerend is het. Transitiedenken bestaat nu 20 jaar in ons land en het is gaaf om van binnenuit mee te maken hoe theorieën omslaan naar werkelijkheid. Het duurt blijkbaar even, maar dan heb je ook wat. Bij de strategen van ondernemingen klinkt het: ‘Jongens, het is serious business nu’. We móeten het bedrijf splitsen anders verliest de groene tak de toegang tot de kapitaalmarkt’. ‘Niet te lang stilstaan bij het dieselschandaal, we moeten dóor’.

Groene financiers verleggen hun aandacht van pilots en koplopers naar grow-ups. Overheden krijgen nu oog voor de verliezers van de groene omwentelingen. En onvermijdelijk gaan nu ook instituties als vergunning, handhaving en toezicht op de schop – ‘eigenlijk functioneerde die hoek nooit echt goed.’

Waar ze eensgezind in lijken, of het nou klimaat, auto’s of varkens betreft, is in hun vertwijfeling. ‘Wíe gaan deze opschaling in godsnaam betalen?’.

Na de pilots dus de opschaling. Na de Prius 1 de Kona. Lastig is het dat we voorlopig twee systeemvarianten in de lucht houden nu. Grijze stroom èn de groene. Petrochemische energie èn de duurzame. Dierlijke eiwitvoorziening èn de plantaardige. Top-down bestuurlijke besluitvoming in de leefomgeving èn decision-making communities. Het betekent nog een tijdlang dubbel grondgebruik. Een tijdlang dubbele werkgelegenheid. Een tijdlang dubbele geldstromen en waarheden.

Met de eerstvolgende transitiefase komen ook de eerstvolgende karakters aan het stuur. In 2005 publiceerde de Nederlandse psychiater en innovatie-onderzoeker Peter Robertson hierover zijn boekje Always Change A Winning Team. Hij laat daarin zien hoe karakters van mensen te verbinden zijn aan de groeicurce, de S. Kom je in de volgende fase van de S, dan verandert het karakter dat je nodig hebt en daarmee het team. Het is slim daar al vroeg rekening mee te houden, net als in een estafette.

Ik maak de change van winning teams van dichtbij mee. Mensen die vernieuwende werkwijzen succesvol op de kaart zetten, zoeken nu aarzelend naar een structuur voor de opschaling ervan. Dat dat tegen hun natuur is, spreekt vanzelf. Het zet ze vól in de stretch. Juist zij besloten immers een jaar of zes geleden om het anders te doen. Zij stapten – overeenkomstig hun karakter – uit de routines en blauwdrukken waarmee een hele sector in het moeras was beland. In weerwil van hun managers en jaarlijkse fte-verantwoording gingen ze om de tafel met gewone ondernemende mensen die wat willen, om te kijken of er wat te koppelen viel, te ondersteunen was en juridisch ruimte gemaakt kon worden. Dat lukte redelijk tot wonderwel, de soms scheve ogen van collega’s trotserend of die – vaker nog – zelfs niet begrijpend.

Schaalt in een maatschappelijke taartpunt het filosoferen en de pilots op richting routines en borging, dan moeten álle maatschappelijke elementen mee: én de infrastructuur én de product-service systems én de wetten en standaarden én de samenwerkingsallianties én de heldenverhalen en historische interpretatie én de financieringsstromen en subsidievoorwaarden. De hele maatschappelijke ratteplan op de schop. Ook de mensen dus. Wie niet mee wil reduceert zichzelf tot niche en wie voorop liep moet uitzien naar zijn volgende klus. Daar kunnen de koplopers weer een jaar of zeven vooruit. Duurt even, maar dan hebben we weer wat. Fascinerend. Ronduit fascinerend vind ik het Nederland van nu.

Deze tekst verscheen eerder als column in MilieuMagazine, juli/aug 2019

Harry te Riele, transitie-expert - keynote Brabant Ontmoet Einbdhoven 28okt2017 2

Verkrampte organisaties creëren nasty transities

 

Onlangs vroegen we driehonderd politici en ambtenaren ruimte te geven aan free agents in hun organisatie. Het zijn medewerkers die zich nauwelijks in de hark laten inpassen, die pendelen tussen binnen en buiten en die ook nog door portefeuilles heen wandelen. Ze staan op gespannen voet met de reflex op afrekenbaarheid, smart-doelen en fte-allocatie te sturen, maar wij vinden hen cruciaal voor soepel lopende transities. Tijdens een transitie openen systemen zich tijdelijk voor herverbinding met de samenleving. Zorg dat er voldoende mensen zijn die daar mee aan de gang kunnen.

Transitiefocus ziet organisaties flexibel proberen te worden als hun transitie op stoom komt. Een vraag is welke organisatiestructuur daar nog meer bij hoort. Wij hielden veertig diepte-interviews in een organisatie in het hart van de landbouwtransitie. Mensen met een sleutelrol waren vrij eensgezind: ‘ik moet van mijn organisatie vooral geen lást hebben.’ Het illustreert de hun vraag naar flexibiliteit en bewegingsruimte. In een transitie kunnen verhoudingen snel draaien. In theorie moet ieder elkaars opdrachtgever kunnen worden in een organisatie zodra de nieuwste context daarom vraagt. Verkrampende organisaties houden transities tegen. Daar heeft soms een hele natie last van. Verkrampte organisaties creëren nasty transitions.

CdK Wim van de Donk roemde trouwens ons verhaal hierover op OmroepBrabant (15min25s).

Harry te Riele en Esther van der Valk