Berichten

Always change a winning team

Fascinerend. Ronduit fascinerend is het. Transitiedenken bestaat nu 20 jaar in ons land en het is gaaf om van binnenuit mee te maken hoe theorieën omslaan naar werkelijkheid. Het duurt blijkbaar even, maar dan heb je ook wat. Bij de strategen van ondernemingen klinkt het: ‘Jongens, het is serious business nu’. We móeten het bedrijf splitsen anders verliest de groene tak de toegang tot de kapitaalmarkt’. ‘Niet te lang stilstaan bij het dieselschandaal, we moeten dóor’.

Groene financiers verleggen hun aandacht van pilots en koplopers naar grow-ups. Overheden krijgen nu oog voor de verliezers van de groene omwentelingen. En onvermijdelijk gaan nu ook instituties als vergunning, handhaving en toezicht op de schop – ‘eigenlijk functioneerde die hoek nooit echt goed.’

Waar ze eensgezind in lijken, of het nou klimaat, auto’s of varkens betreft, is in hun vertwijfeling. ‘Wíe gaan deze opschaling in godsnaam betalen?’.

Na de pilots dus de opschaling. Na de Prius 1 de Kona. Lastig is het dat we voorlopig twee systeemvarianten in de lucht houden nu. Grijze stroom èn de groene. Petrochemische energie èn de duurzame. Dierlijke eiwitvoorziening èn de plantaardige. Top-down bestuurlijke besluitvoming in de leefomgeving èn decision-making communities. Het betekent nog een tijdlang dubbel grondgebruik. Een tijdlang dubbele werkgelegenheid. Een tijdlang dubbele geldstromen en waarheden.

Met de eerstvolgende transitiefase komen ook de eerstvolgende karakters aan het stuur. In 2005 publiceerde de Nederlandse psychiater en innovatie-onderzoeker Peter Robertson hierover zijn boekje Always Change A Winning Team. Hij laat daarin zien hoe karakters van mensen te verbinden zijn aan de groeicurce, de S. Kom je in de volgende fase van de S, dan verandert het karakter dat je nodig hebt en daarmee het team. Het is slim daar al vroeg rekening mee te houden, net als in een estafette.

Ik maak de change van winning teams van dichtbij mee. Mensen die vernieuwende werkwijzen succesvol op de kaart zetten, zoeken nu aarzelend naar een structuur voor de opschaling ervan. Dat dat tegen hun natuur is, spreekt vanzelf. Het zet ze vól in de stretch. Juist zij besloten immers een jaar of zes geleden om het anders te doen. Zij stapten – overeenkomstig hun karakter – uit de routines en blauwdrukken waarmee een hele sector in het moeras was beland. In weerwil van hun managers en jaarlijkse fte-verantwoording gingen ze om de tafel met gewone ondernemende mensen die wat willen, om te kijken of er wat te koppelen viel, te ondersteunen was en juridisch ruimte gemaakt kon worden. Dat lukte redelijk tot wonderwel, de soms scheve ogen van collega’s trotserend of die – vaker nog – zelfs niet begrijpend.

Schaalt in een maatschappelijke taartpunt het filosoferen en de pilots op richting routines en borging, dan moeten álle maatschappelijke elementen mee: én de infrastructuur én de product-service systems én de wetten en standaarden én de samenwerkingsallianties én de heldenverhalen en historische interpretatie én de financieringsstromen en subsidievoorwaarden. De hele maatschappelijke ratteplan op de schop. Ook de mensen dus. Wie niet mee wil reduceert zichzelf tot niche en wie voorop liep moet uitzien naar zijn volgende klus. Daar kunnen de koplopers weer een jaar of zeven vooruit. Duurt even, maar dan hebben we weer wat. Fascinerend. Ronduit fascinerend vind ik het Nederland van nu.

Deze tekst verscheen eerder als column in MilieuMagazine, juli/aug 2019

Wat bindt ons? Nou niks!

Een reorganisatie vier jaar geleden. De nieuwe structuur haaks op de vorige – een structuur die beter past bij de veranderende omgeving.
Maar bij dit team werkt het niet. De mensen voelen zich geen team. Er is verwarring over de thuisplek. Ze zijn hier al lang mee bezig. De vorige externe begeleiding gaf het op. Er is inmiddels boosheid, frustratie, onmacht, scepsis en onverschilligheid.

Tijdens twee sessies vertellen de mensen wat ze allemaal doen en hoe dat soepel, dwars door de organisatie heen, eigenlijk prima verloopt. Wij horen passie, energie, samenwerken, eigenaarschap, resultaten en expertise.
In onze woorden: ‘het gaat dus eigenlijk heel goed met jullie. Wat is nu het probleem?’
‘We weten niet wat ons bindt’. Mij ontvalt de zin: ’Nou, niets als ik het zo hoor, dus stop er mee om daar naar te zoeken’.

Dit levert een ontlading op. De zoektocht naar de definitie en identiteit was een energy drain. De opluchting is voelbaar.

Harry en ik vervolgen. ‘Misschien zijn jullie geen team, jullie zijn wel een groep bevlogen professionals die veel beter dan nu elkaar onderling kan inzetten. De diversiteit op inhoud en proces is groot. De kwaliteit hoog. Je bent een prachtige mix van AEM-Cube karakters en hebt samen alles in huis om elk succesvol te laten worden. Maar dat vraagt wel om huiswerk’.

We gebruiken in gedachten de matrix van Labinjo als we zeggen: ‘Ken je de verwachtingen van het management over jullie eigenlijk? Weten zij wat jullie van hen verwachten om je werk te kunnen doen? Wat verwachten jullie onderling van elkaar? En wat verwacht je van jezelf?’

Vragen waarmee de groep wel aan de gang wil. Het verdiepingsteam vormt  zich spontaan en verbaasd en blij loopt het team de zaal uit. Dat het zo gemakkelijk was.. Tot volgende keer.