In het proces waarbij we betrokken raken, zijn drie expertgroepen actief. Twee ervan leveren materiaal dat tot zinnige discussies leidt en dat partijen tot elkaar brengt. De schema’s en opsommingen van groep drie doen echter weinig. Het verschil? Eén en twee hebben een mix van karakters, achtergronden en expertise. Hun trekkers weten die te verbinden met belangen en krachten in de omgeving. Alles krijgt bij hen een plek. De derde groep is vrij homogeen. Ze komt tekort aan maatschappelijke-compleetheid en verbindingsvaardigheid.

De HR van een maatschappelijke transitie

Er zijn mensen die pertinent tegen een vernieuwing zijn, zij voelen zich bijvoorbeeld verraden in tijden van transitie. Anderen zijn juist sterk vóór, maar voelen zich eenzaam. Een derde groep blijkt goed in het uitpersen van de oude routines. Wéer anderen in het afbouwen, het beëindigen van bolwerken. Ze creëren daarmee ruimte voor de verandering. Én er zijn mensen die al deze posities begrijpen, overzien, die een taal vinden die verbindend werkt en die acties op zich nemen die daarbij passen.

Wij stellen dat in een transitie ál deze mensen nodig zijn. Soms opeenvolgend, maar vaker nog in wisselwerking met elkaar. Ontwerp je interventies voor transities, dan verhoog je met onderstaande punten de kwaliteit daarvan. Ze dragen bij aan de souplesse waarmee de samenleving door de transitie heen beweegt. Ze dragen bij aan weerbare mensen, die begrijpen wat er speelt en wat hun eigen rol is. Ze dragen bij aan wendbare organisaties, nodig omdat niemand het nieuwe grote verhaal nog kent. En ze dragen bij aan vorderende netwerken.

Esther van der Valk – coach & procesontwerp transities in publiek domein, de HR van transities

  • neem de tijd voor bemensing van transitieteams. Vraag ook om de juiste mensen van je maatschappelijke partners. Begrijp bij welke fase en interventies, welk type mensen in de lead moet zijn. Wijzelf zetten hiervoor een AEM-Cube assessment in. Dit is een persoonskarakterisering die (a) aangeeft waar de grootste toegevoegde waarde van iemand ligt ten tijde van diepgaande verandering, en (b) individuele profielen tot teambeelden samensmeedt, zodat de (on)balans van een team zichtbaar wordt;
  • wees je ervan bewust dat het het managen van de overgang (beter: begeleiden? Of in interactie gaan met?) veel van mensen vraagt. Afbouwen én ontwikkelen. Anders doen én strakke verantwoordingsregels. Ontwikkeldoelen én de vragen uit de praktijk. Wij zien dat organisaties die deze dualiteit inbouwen sneller en adequater inspelen op wat nodig is;
  • bouw een groep over organisaties heen die fungeert als een antenne. Samen overzien de mensen erin wat er zoal speelt op het onderwerp. Ze leren elkaar gaandeweg te vertrouwen en durven, losjes van hun eigen belang, toekomstbeelden te steunen. Ze zijn bereid met je te sparren en durven achter je te gaan staan. Hiermee zendt de antennegroep signalen uit die onzekerheid-reducerend werken voor anderen. Er zijn altijd perioden waarin het fors waait op je transitie-onderwerp en waarin groepen recht tegenover elkaar komen te staan. Een antennegroep blijft idealiter intact in zo’n situatie. Het wordt zo een groep die misschien wel jaren op de achtergrond de transitie monitort en begeleidt.

Wij zien de HR van transities als een bepalende factor voor succes – voor een soepel lopende transitie.

Esther van der Valk / Harry te Riele